人力资源业务合作伙伴管理模式应用中的误区及有效解决措施
王晓燕
（郑州大学第四附属医院河南郑州450000）
摘要：分析了人力资源合作伙伴管理模式在管理中存在的误区，并提出了改进措施：不同类型的单位合理设置人力资源业务合作伙伴；多学习业务知识，提高工作效率，让非人力经理人认识了解人力资源；加强沟通，有效促进团队融合；加强企业文化烘托；正确理解人力资源业务合作伙伴在变革中的作用。
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关键词 ：人力资源业务合作伙伴；人力资源管理；企业管理
中图分类号：F241文献标识码：Adoi：10.3969／j.issn.1665－2272.2015.16.024
1人力资源业务合作伙伴管理模式在管理中存在的误区
1.1过分专注“战略”，忽视基础工作
许多人力资源业务合作伙伴从业者经常提到要用战略的眼光看待人力资源工作，往往在实际工作中过于“超前”，动辄开始就制定3年及以上人力资源战略规划，其中涉及的业务部门人力资源政策与单位现有的政策相冲突，造成人力资源业务合作伙伴与人力资源中心的员工在工作上互相误解，而有的人力资源业务合作伙伴往往以自己从属于业务部门自居，认为基础的工作就是应该由人力资源中心处理，人力资源业务合作伙伴不在此部分分担经历，专心去钻研满足战略需要的业务部门的人力资源工作，不愿听从人力资源中心的解释和建议，缺少了后方人力资源中心的理解和支持，业务部门人力资源工作效率受到影响。
1.2人力资源业务合作伙伴与人力资源中心的工作冲突
有的实行人力资源业务合作伙伴管理模式的单位，虽然人力资源架构中存在人力资源中心和人力资源业务合作伙伴业务线，这两个组织的工作职责和分工都很明确，但实际工作中特别像招聘配置模块存在工作交叉，如果工作职责未明确，会造成团队间的工作冲突。经常出现人力资源共享中心招聘模块和人力资源业务合作伙伴因为应聘任职资格相似的岗位找到同一个候选人，且都与候选人取得联系、安排面试，而且联系候选人的信息均未有效地互相传达，还有的单位按产品类型划分成几个或多个事业部各自独立工作，而事业部与事业部的业务类型或商业模式有60%~70%都是重合的，所招聘的岗位相完全相同，出现的几个或多个人力资源业务合作伙伴在招聘工作中互相抢夺资源，在与候选人沟通中得知已到公司下的某事业部应聘某岗位，继续让候选人应聘本事业部的岗位，或者得知候选人已得到某事业部给予的OFFER后，提高岗位薪酬以吸引候选人加入。
有的单位人力资源业务合作伙伴之间的“恶性竞争”演变到晚上十一点还在跟候选人联系、发邮件，为了先于“对手”联系到目标候选人，候选人在一段时间内接到同一个单位不同的人力资源员工与他联系，不仅给候选人的印象是这个单位的人力资源工作人员都在加班，其他岗位亦是如此，而且让他觉得多名单位人力资源员工与其联系，没有对其进行明确的定位，这个单位的人力资源员工工作不严谨，标准都不统一，很随便。相对于候选人，单位的人力资源业务合作伙伴还在做着重复性的招聘工作，单位在招同一任职资格条件的岗位有5个甚至10个以上，造成资源、人力成本的极大浪费。
1.3无法真正地与业务相结合，事务性工作量增多
人力资源业务合作伙伴管理模式下的人力资源摆脱烦杂琐碎的基础人力资源工作，有更多的时间和精力为业务部门提供服务，多数的人力资源业务合作伙伴融入到业务的方式就是参加事业部的业务讨论会，到了最后成了事业部总经理的秘书，每次业务会议时除了参与讨论，最重要的工作是记录事业部总经理的工作部署，完成会议纪要，会后充当督办各业务部门任务执行进度的角色，帮助他们完善工作总结、汇总数据和信息后报送给事业部总经理，最后帮助其完成事业部的总结报告。人力资源业务合作伙伴在事业部中的业务角色多为报告资料的起草者、归纳者，不断地将各种表格统计提交给业务部门，收集后按照单位的流程和标准要求进行加工整理，最后形成统一格式，所以人力资源业务合作伙伴并未真正地与业务相结合，只是充当了业务部门与事业部领导总结报告的二传手。
2人力资源业务合作伙伴管理模式在管理应用中的改进
2.1不同类型的单位合理设置人力资源业务合作伙伴
对于哪种类型的单位适合设置人力资源业务合作伙伴，不是公司规模越大越适合，而是公司存在多元化业务，且事业部间的业务有较大差异化，便于前方人力资源业务合作伙伴提炼适合本业务单元的人力资源相关需求反馈到人力资源中心得到工作支持。对于中型规模单位，可以在业务比较成熟的事业部推行人力资源业务合作伙伴作为试点，待单位业务发展成熟后再全面推广。对于人力资源业务合作伙伴的归属，个人建议还是放在人力资源处，为事业部工作并不代表就与人力资源脱离关系，需要后方人力资源将不断的给养给到前方业务部门提供更好的服务。
2.2多学习业务知识，提高工作效率，让非人力经理人认识了解人力资源
人力资源业务合作伙伴要融入业务，而不是做业务人员的秘书。多向业务人员学习请教相关专业知识，最有效的就体现在招聘端，人力资源从业者在面试环节对候选人综合素质尤其以沟通、团队合作的考察为主，如果在面试过程中与候选人沟通业务，那么将候选人推荐给业务部门面试会更加有针对性，帮助业务人员对候选人在专业层面做出基础判断，提高人力资源业务合作伙伴和业务部门在面试环节的效率。在与业务部门配合过程中要让负责人理解人力资源的工作职责、人力资源工作对业务部门的重要性，人力资源业务合作伙伴工作再努力，服务再到位，不如教会业务部门负责人如何通过人力资源让他的工作更加轻松，提高了业务部门的工作效率也就提高了人力资源业务合作伙伴的工作效率，这才是人力资源业务合作伙伴在业务部门最有意义的工作。
2.3加强沟通，有效促进团队融合
沟通对于人力资源业务合作伙伴是个老话题，首先作为连接人力资源后台服务与业务部门的桥梁，人力资源业务合作伙伴需要保持与人力资源中心的沟通。其次在事业部，除了与总经理、业务部部门负责人沟通，了解业务进展情况，更需要和业务部门骨干员工、新员工的沟通，有些业务部门负责人把任务分配下去后，偶尔听听汇报，了解一些在执行过程的问题，便去忙着与领导、客户沟通，留给和自己下属沟通的时间就相对较少，人力资源业务合作伙伴在此时应扮演亮剑中赵刚的角色，即业务上由部门负责人管理控制，员工思想和团队工作气氛上由人力资源业务合作伙伴负责，在单位的员工都会经历迷茫、彷徨、焦虑甚至躁动的阶段，多向员工了解思想情况，帮他们就团队合作、个人职业发展做好参谋，提供好的建议，做好员工们的心理辅导，当好业务负责人的好政委。
2.4加强企业文化烘托
企业文化不能简简单单地作为员工关系的内容去应付，现在员工在单位间离职变动得更加频繁了，每个员工在就职的过往单位中对工作流程、业务处理方式都形成了自己的观点、工作习惯和价值观，入职工作后会自然的将现有单位的流程方法与他所经历单位的进行对比，提出想法建议，不论该员工的想法建议是否有效可行，如果他在工作的过程中没有处理好团队合作，会非常影响团队气氛。人力资源业务合作伙伴在企业文化烘托方面的作用尤为重要，不论员工来自五湖四海、各种行业，加入单位后首先需要时间认同单位的价值观、企业文化，通过人力资源业务合作伙伴对企业文化的宣讲，加强员工对单位的认可，让员工对单位更加有归属感，促进员工们的思想形成统一，让团队更加和谐，增强在单位平台上工作的荣耀感。
2.5正确理解人力资源业务合作伙伴在变革中的作用
对于变革及人力资源业务合作伙伴要顺应变革，大多从业者都理解为政策、思维的变革，个人觉得这里的变革是就组织架构变革而引起的，公司的规模越做越大，组织架构由扁平式发展到矩阵式，最终成为上市公司体系，人力资源业务合作伙伴要在这变革过程中减少对业务单元的阵痛，让组织在变革中平稳过渡。
3结语
当前企、事业单位人力资源职能正面临着转型时期，人力资源业务合作伙伴的角色会越来越重，在单位的发展中发挥更大的作用。然而如何提升人力资源部的战略价值，使其成为单位真正的业务伙伴以及如何在组织中顺利地推行人力资源业务合作伙伴，将是众多单位需要认真思考和解决的问题。单位要结合外部环境和内部流程等特点设置人力资源业务合作伙伴，人力资源业务合作伙伴要克服过渡期的困难并将人力资源工作发挥最大功效。
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（责任编辑何丽）