大型建筑企业一般纵向有多个管理层级，横向有完整的职能部门设置，如何在这样的企业构建完善的全面风险管理体系，是非常重要的课题，也是一项复杂的系统工程。
文 丁明
公司级层面全面风险管理体系的建设步骤
建立风险库和风险事件库。针对公司层面的风险，需要建立风险库和风险事件库，风险库是对公司可能存在的风险进行系统的整理产生的风险类别，例如某公司把风险设为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五大类风险及细分为政策调控风险、流动性风险、海外市场经营风险、施工与安全质量风险、合同管理风险等67个具体风险。
针对公司内外发生的风险事件，要进行积累，以便于总结经验，防控风险。（如表1）
进行公司级风险评估。针对公司级各项风险，根据最新的环境和企业发展状况，要每年组织对公司级风险进行评估，按照重要性和发生可能性的程度进行打分，从而确定重大、重要、一般风险类别，画出风险坐标图。针对企业的重大风险，提出控制措施并施行。
编制全面风险管理报告。每年度要回顾总结上一年度风险管控情况，针对风险评估的结果提出防控措施，编制下一年度工作计划，形成《年度全面风险管理报告》。工作流程层面内控与全面风险管理体系的建设步骤
明确三级机构的职能定位，明确职责和权限。集团总部对分子公司、项目采用什么样的管控模式，需要有清晰的定位，这和集团的发展战略、企业规模、管理特点、权力结构、利益结构都有密切的关系。这种职能定位是集团公司、分子公司、项目三级机构之间的职责，权力结构的总体原则。一般有财务管控型、战略管控型、操作管控型。作为大型建筑企业， 般其总部属于战略管控型，即对下属公司的战略、财务、安全、生产、人力资源管理中的重大问题进行监管和服务，不直接涉及现场的施工管理。
要对总部机关组织机构中的职能部门的职责和权限进行梳理，确定《组织管理手册》《岗位说明书》等职责性文件。明确做什么，不做什么。
建立流程体系文件。根据职责，建立流程清单。（见表2）编制流程并进行描述。（见图1）
确定关键控制点并制定风险控制措施。（见表3）
编制权限表。内控和风险管理的关键环节是权限的设定，过于放权，则缺乏监督、制约、协作机制，容易滋生腐败和错误；权力收得过紧，大事小事请示汇报，相互扯皮、推诿，造成效率低下，管理成本增加，降低了具体工作人员的积极性、主动性、创造性。如何使控制成本最小、控制效率最高，是摆在内控体系建设者面前的一个难题。
其实在流程编制过程中就要考虑权限设置的合理性，流程图编制完成后，可以汇总编制权限表。
值得注意的是，在编制流程体系风险控制文件过程中，涉及的文件较多，有职责说明书、权限、流程、风险控制文档、制度、文案、表单等，非常复杂，是一个系统工程，一定要对其各项文件作用有～个清晰的认识，职责说明书是描述做什么，权限是指在工作中的权限，流程是工作在纵向跨上下级、横向跨各职能部门的体现，风险控制文档是对风险的标示并提出管控措施，制度是对工作的总体和细节性、操作性的详细解释，方案以及表单是工作的具体表现形式。其中各种文件之间存在着很强的关联性，牵一发而动全身，在具体的编制中要注意相互照应和协调，不能矛盾，对于其中有矛盾的边建设边整改。
体系的建立，只是一个开始，因为体系的庞杂性，必然存在着这样那样的问题，作为建设部门，应该结合评价缺陷意见、外部事务所审计的意见，进行定期的整改和完善，不断提升全面风险管理水平。