张义勇
（延边路兴再生资源有限公司，吉林 敦化 133700）
摘 要：在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是企业管理的重要内容，对于企业加强内部控制、实现战略目标具有重要意义。本文将对企业集团全面预算管理问题进行探讨，并提出对策建议。
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关键词 ：全面预算管理；考核；战略管理；财务共享中心
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0064-02
一、全面预算管理在集团企业内部管理中的作用
全面预算管理是现代企业管理的重要工具，其核心内容是在基于对企业未来利润增长的预测上，通过预算控制的手段合理调度和分配企业的资源，以服务于企业经营目标的实现。作为一种资源控制手段，全面预算管理在资源有限性和经济性的平衡中追求企业经营目标的达成。
对于企业集团而言，虽然已经从简单的单细胞经济组织成长为具有庞大身躯、功能复杂、甚至跨越不同区域和行业的高级形态，看似具有了更高的风险承受能力和抵御能力，却仍然必须战战兢兢、如履薄冰，否则也只会是“其兴也勃、其亡也忽”。在经营环境日益复杂的今天，企业集团在面临危险来临时并不会比小企业具有更多的生存空间，生死只是呼吸之间。事实上，很多大企业集团由于资金管理不善反而更容易陷入财务泥沼之中，如前段时间曝出资金危机的山西联盛集团。企业集团应学会通过实施全面预算管理，加强对内部子公司的控制力，规范企业内部的财务活动，合理控制成本支出，以在未来激烈的市场角逐中继续保持竞争优势。
二、集团企业实施全面预算管理存在的问题
（一）全面预算目标同集团企业发展战略脱节
全面预算管理是企业的一种管理手段，其最终目的是服务于企业的战略目标实现。然而当前不少企业集团对全面预算管理的认识还停留在简单的预算编制上，没有将其作为辅助战略目标实现的一种管理工具，一些企业集团在编制预算目标时并不关注如何同战略目标相契合，导致企业预算目标与企业发展战略脱节，结果只能是两种：或是因为预算目标的制定脱离实际，缺乏执行性；或是因为目标偏离战略定位，导致企业发展出现偏差，同原来的战略设定渐行渐远。预算目标同企业战略脱钩将导致企业的行为和决策更加倾向于短期利益，如曾经的手机巨头诺基亚管理层们投入更多的预算放在功能机和塞班系统的开发上，试图获取更多的营收，却与不幸与智能机失之交臂，最终输掉了竞争。
（二）内部治理结构松散，影响了全面预算管理的实施
企业集团相较于普通的企业，其结构更为复杂，子公司、分公司、参股公司、各部门等组成更为庞大的经济组织。然而许多集团公司在公司规模不断扩大的同时，却丧失了对企业内部的控制力。松散的治理结构、模糊的产权关系、子公司同母公司的利益分歧等都在不断消耗着企业集团的资源和生存时间，甚至最终可能将其带入危险的边缘。全面预算管理的实施需要企业集团内部各部门、子公司的配合和支持，然而当前许多集团内部彼此拆台、互不买账，子公司为了争取自身利益的最大化、甚至一些大股东为了攫取私人利益等，都在不同程度影响着全面预算管理的实施。
（三）全面预算管理的执行和考核松弛，形式化严重
预算管理不仅仅是预算编制，后续的执行和考核是确保预算管理目标实现的关键环节。然而不少企业集团在执行和考核环节管理松弛，组织涣散，流于形式，导致预算管理达不到应有的预期效果，成为花架子，影响了全面预算管理的威信，陷入“越差越松、越松越差”的恶性循环，最终损害和牺牲的是企业的发展前途。一些企业集团缺乏必要的预算分析，对预算执行结果不关心，放任管理漏洞的存在，有些甚至借助资金管理的漏洞挪用、贪污资金，侵占企业的资产。如审计署2013年在对中移动的审计报告中指出，中移动集团下属多家子公司挪用、冒领促销品，涉及金额4967万元。
（四）预算管理的信息化发展滞后
全面预算管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的不同部门、不同环节、不同时段，需要处理和分析大量的数据，藉此完成对企业内部经营活动的监控和合理调度。企业集团由于组织更为庞大、经营活动更加复杂、内部活动关联更多，因此其全面预算管理涉及的工作量和数据处理量更大，然而不少企业集团在全面预算管理的实施过程中仍然采用落后的人工方式操作，这大大降低了预算管理的效率，也影响了预算编制、执行、分析等的精确性，容易产生差错。而且信息化建设的滞后也使得企业集团各部门、子公司之间的联系更为迟缓和弱化，不利于全面预算管理的推进。
三、集团企业加强全面预算管理与绩效考核的措施建议
（一）明确全面预算管理的战略导向性，发挥预算管理的协同效应
在实施全面预算管理的过程中，企业集团应明确全面预算管理的战略导向性，依据企业战略确定全面预算管理目标，发挥预算管理的协同效应。企业集团管理层应正确看待全面预算管理在服务企业战略实现中所起的作用，将其纳入企业的整体战略规划，从更高、更宏观的层面制定预算目标。如一些建设企业集团其工程项目周期较长，企业预算编制就不能是简单的年度计划，而是更多的将其同企业的项目周期相适应甚至应融入至企业未来5~10年的战略规划中，这样编制出来的预算目标才更具前瞻性，更具执行性。
（二）理顺产权关系，加强集团企业的内部控制力
企业集团应健全内部组织结构，夯实全面预算管理实施的组织基础；理顺内部产权关系，建立起权责相一致的权力架构，既要避免大股东等对企业集团发展的过度干扰，损害小股东利益，也应避免所有者缺位下的经理“内部人控制”现象。同时，企业集团应加强对内部子公司的控制力，建立起更为密切的纽带联系，确保子公司服从母公司的战略利益，而不是相反。企业集团可以通过建立财务总监委派制来加强对子公司的财务活动监控。健全企业集团内部控制制度，完善授权控制体系，加强审计监督，建立对子公司和其负责人的绩效考核机制，来强化对子公司的内部控制。此外，还应加强集团文化建设，通过文化来增强集团内部的凝聚力。
（三）健全全面预算管理机制，严格预算执行和完善绩效考核
科学编制集团预算，组建相应的预算管理机构，按照“统一领导、归口管理、上下结合、层层分解”的原则做好集团预算编制工作。采用科学合理的预算编制方法，如零基预算、滚动预算方法，提高预算编制的准确性和实用性。财务部门应加强同各部门、子公司的沟通和协调。建立预算执行报告制度，加强预算执行检查，定期预算执行分析联席会议，查找问题，及时堵住管理漏洞。严格预算调整，对因市场重大变化、集团战略调整等引起的预算变化及时作出更新。建立起完善的绩效考核制度，制定科学的预算考核标准，加强决算审查和绩效审计，预算绩效同薪资、福利、职务等挂钩，并确立末位淘汰机制，提高预算考核的严肃性。
（四）建设集团财务共享中心，推进全面预算管理的信息化发展
企业集团应积极推进预算管理的信息化建设，委托专业的软件公司对集团财务流程进行重新优化设计，开发出适合集团的信息管理系统。构建集团财务共享中心，在加强集团对内部财务控制的同时，提高财务信息的传递和处理效率。同时密切关注新技术、新方法的发展，依据企业集团的发展状况合理采用云技术、大数据等新型数据处理方法，加大数据挖掘和分析力度，提高预算管理的科学性和实用性。
四、结论
当前企业生存环境更加激烈，企业集团要想在未来的市场角逐中继续保持竞争优势，就必须在内部推进和实施全面预算管理。企业集团应树立战略导向型的预算管理理念，完善内部治理结构，健全内部控制机制，建立起科学有效的全面预算管理制度，推动全面预算管理在企业内部卓有成效的实施。
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参考文献：
[1] 纪作哲.我国企业集团全面预算管理存在的问题及对策[J].财务与会计（理财版）.2014（02）.
[2] 叶勇，王琼.企业集团实施全面预算管理的问题及建议[J].化工管理.2014（08）.
（责任编辑：陈丽敏）