文／鲜仕君 王琪
在开拓国际市场初期以及目前大多数的非洲和亚洲国家的工程项目上，主要采取民族中心模式；而在中东和欧美市场，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中国企业的国际化程度不高，全球中心模式应用者极少。
国际工程项目人力资源组织管理模式类型
按照项目主要管理岗位担任者的来源可以将国际工程项目人力资源管理模式划分为民族中心模式、多中心模式、全球中心模式和混合中心模式。
民族中心模式。民族中心模式是指项目所有主要管理岗位都由母公司人员担任，这种模式只是简单地将国内人力资源管理做法照搬到海外项目，由母公司指派管理班子和关键岗位人员执行项目，同时公司总部对项目保持严格的管控，占主导地位的是总部的文化、价值观和商业活动习惯。
民族中心模式的优点：一是项目主管人员与公司总部不存在文化上的差异；二是母公司的控制地位可以在海外项目上得到更好的体现；三是有利于经营活动中关键技术的保密和公司核心能力的继承等。
民族中心模式的局限性：一是不利于海外人力资源管理的晋升激励机制。外派的海外项目关键人员因久居国外，可能失去晋升机会；另一方面，海外项目优秀人员由于岗位有限，晋升通道狭窄，升迁困难等。二是不适合国际工程业务的快速拓展。这种模式适合于一个或少量的工程项目，但当国际业务扩大到多个工程项目时，公司不可能有能力从总部委派所有的项目班子和关键岗位人员。三是这种模式的人工成本高昂。四是母公司的管理风格和文化习惯可能引起与本土文化的摩擦或冲突。如项目的主管人员对本土员工不进行培训和开发，会打击当地雇员的积极性；生搬硬套国内的管理观念和方法，形成文化上的冲突等。
多中心模式。多中心模式是指招募当地人员担任项目经理等重要岗位管理国外项目，而母公司派遣的人员管控项目运行，如担当项目主任这类职位的模式。这类模式具有与当地类似文化背景，便于项目外部环境的沟通和协调，有利于项目工作的开展。
多中心模式的优点：一是可以减少项目履约中语言和文化上的障碍；二是能够与项目外部环境对接，增强项目与当地政府机构、业主、咨询工程师以及供应商和分包商等项目干系人的沟通和协调能力；三是可以通过合理的待遇吸引当地优秀人员，实现本土化战略。
多中心模式的缺点：一是当地高级雇员由于不了解公司的国际化经营战略、技术和文化背景，或者缺少认同感，会在项目内部协调等方面将自己利益与项目利益和公司利益对立起来；二是这种模式存在项目组织管理体系与母公司和海外项目之间的内部管理体系这两套系统之间的理念冲突和管理方法的冲突；三是这种模式下，当地高级雇员和母公司人员之间由于文化背景差异导致项目内部的思维观念和行为方式的冲突；四是这种模式由于当地人员的社会背景等因素，为谋求个人利益，可能通过业主高层，发生针对母公司管控人员，损害项目利益的风险。
全球中心模式。全球中心模式是指从全球营销的需要出发实施人力资源战略，人力资源管理的目标与总部、区域市场以及国外所有项目所组成的全球经营网络的战略目标相适应，且同时应用于这个全球网络的任何一个可能需要的岗位上，即国际化企业的任何业务活动都由最适合于该工作的人选来承担，而不管他是哪国人的模式。全球化的人力资源管理模式是基于国际化企业的战略目标，为了满足对人才的多元化需求而建立的综合型的人力资源管理模式，在这种模式下，只有不同文化之间的融合，才可能真正减少文化差异带来的负作用，而激发文化差异对组织效率的促进。
全球中心模式的优点：一般来说，如果外派国外担任项目主要职位的人，在一定时期内没有充分了解项目所在国的文化、政治和经济状况，其自身所具有的能力和工作经验则会被打折扣，难以发挥应有的作用；同时，只有减少和避免对公司整个组织系统内各部门主管人员国籍歧视的倾向，才能更好地挖掘潜力，充分发挥各方面人才的优势。实行全球中心的人力资源管理模式，实际上是在全球范围内合理利用人力资源，与国际化企业在全球范围内配置自然资源、资金和技术等资源紧密结合的模式。因此，这种模式最突出的优点是能够形成一个真正国际化的经营团队，这个团队通过学习效应和区位优势获得创新能力，并为形成一个强大而统一的全球性经营网络管理系统奠定基础。
全球中心模式的限制：一是东道国的劳工保护政策往往要求外国公司的项目雇员当地人作为管理人员。典型的如印度，政府就把部分雇佣当地人员作为外国企业进入印度境内的条件之一；在沙特承揽工程项目，须满足沙化比例不得低于6%，项目正常履约情况下沙化比例需要达到10%以上，即项目人员每100人中至少有沙特籍人员10人；二是在世界范围内分散招聘项目所需人员，对其进行语言和文化培训，以及其家庭在不同国家之间的流动，项目需要承担较大的费用；三是这种方式需要对人员及其职业进行高度的集中管控，要削弱当地经理层自由选择自己部下人员的特权：四是完善此项政策需要较长的时间，需要建立起一套完整的符合国际惯例的管理体系。
混合中心模式。混合中心模式是指项目高层管理人员由本企业和当地人共同担任的模式。在实践中，实行混合中心模式的国际项目以及国际企业，通常采取执行总裁、财务、人资、合同与采购方面的主管由公司本部人员担任，这是因为这方面工作的重要性、持续性和商业机密性；而技术、施工生产、公共关系、安全与质量等职能范围的工作，则由当地人担任，因为这些工作易受当地文化和习惯的影响，而当地人由于了解当地文化，观念和宗教信仰，并且有广泛的社会联系和社会基础等，常常成为合适的人选。
实行混合中心模式，运行比较复杂，需要考虑的因素比较多。优点则是，一旦模式稳定下来，常常有利于项目的平稳履约，对于企业而言，有利于国际企业的成熟和稳定。
在国际项目管理活动中，应该选择哪种人力资源管理模式，需要考虑诸多因素。其中重要的如东道国政府政策和法规，东道国教育水平、技术力量和管理体系，项目自然特性，项目组织的期限等。就一般情况而言，国际工程项目人员的国际组合情况与企业的国际化程度相关联。
国际工程项目人力资源组织管理模式应用探讨
模式趋势。中国企业跨出国门承揽国际工程项目的初期，因项目对人员、设备、资金和技术等资源的需要，国外项目多采用民族中心模式，项目关键岗位人员大多由本企业人员外派担任，以便于国内外沟通和管控，确保经营起步的成功。
随着履约实践，东道国雇员经过培训逐步担任生产骨干岗位，部分当地员工通过晋升担任项目部门主管，或者受制外界环境的限制项目主动选择当地的或国际的专业人士担任项目经理后，此时的人力资源管理模式就由民族中心模式向多中心模式转变，随着全球业务的布局，人力资源管理模式逐步调整为全球中心模式。
伴随国际业务的拓展，工程项目呈现多样性和复杂性，项目人力资源管理模式则会向成熟的混合中心模式转化，即国际项目需要大量的企业本部人员和第三国职工，以获取规模经济效益。这个阶段，国际化施工企业通过项目管理的高度标准化，通过人力资源开发提高生产效率，逐步将高层决策权集中在企业总部，采取本土化人力资源战略，逐步减少外派人员，提升项目管理绩效。
模式应用。在开拓国际市场初期以及目前大多数的非洲和亚洲国家的工程项目上，主要采取民族中心模式；而在中东和欧美市场，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中国企业的国际化程度不高，尽管部分大型央企已经开始布局全球业务，但受制于传统观念和人力资源管理战略，全球中心模式应用者极少。
某施工公司从八十年代走出国门在亚洲承接工程项目，除了在当地雇佣部分壮工外，项目的所有管理人员和现场技术工人都从国内派遣，这个阶段的管理模式是一种典型的民族中心模式。随着国际业务的拓展，公司海外市场份额逐年放大，发展至今日，国际工程营业收入超过全部收入的一半，国际工程项目遍布亚非欧数十个国家，海外项目累计超过200个，合同总额超过120亿美元，先后设立非洲、东南亚、中东、欧洲以及美洲等区域总部，除中东、欧洲和美洲区域总部所属项目的人力资源本土化程度较高外，其余区域总部及其所属项目的高层管理人员由总部派遣，因而这些区域的人力资源组织管理模式仍然停留在民族中心模式上，而中东、欧洲和美洲区域的工程项目因受国别市场的要求制约，开始摸索聘请当地人员担任项目经理、生产经理、商务经理、技术经理、安全经理或质量经理等项目重要岗位，就项目而言，管理模式逐渐升级为多中心模式或混合中心模式。但从持续发展的视角观察，公司的发展遭遇到了人才紧缺瓶颈，国际人力资源的有效供给远远不能满足业务扩张的需要，因此，转变发展模式，实施本土化战略，提高国际化水平是当前经营工作的首要任务。
某特大型施工央企，国际业务分布亚洲、非洲、欧洲、美洲和大洋洲等75个国家，在建项目约500个，合同总额近450亿美元，设立了六大区域总部和超过100个驻外机构；但从区域总部和驻外机构层面分析，其管理高层和关键岗位人员几乎全部由总部派遣，因此，无论在国际上承接了多大规模的工程项目，该企业的国际化程度依然不高，绝大部分还停滞在民族中心模式上。
目前，绝大多数的涉外中资企业普遍地采用民族中心模式，仅少数的企业在中东和欧美市场开始探索多中心模式或混合中心模式，而距离全球中心模式的要求还有很大的差距，这也从侧面说明中国施工企业的国际化程度普遍较低，在国际建筑舞台上竞争力较弱。
在探索中高端市场工程项目人力资源管理的新路径上，中国企业有深刻的教训和经历，但就目前总体情况而言，项目实施过程中普遍地磕磕绊绊，履约较为艰难，甚至部分区域市场的项目红灯频现。这些中高端市场的工程项目究竟选择哪种模式，由项目类型及内外环境综合分析而定，在风险可控的情况下，选择适合当前项目需要的模式，并在管理活动中，根据关键因素的变化适时修正。
积极推动文化融合，主动适应高端市场要求，有计划有目的地整合全球资源，创新思维观念，摸索并建立起一套既符合中国企业文化，又与国际惯例完全对接，适用于中高端市场的人力资源管理系统，不断提高中国企业国际项目管理水平和驾驭风险的能力，提升市场竞争力。整合全球人力资源的途径探讨
无论采取多中心模式、全球中心模式抑或混合中心模式，在人力资源活动、员工来源与类型以及项目所在国三个维度下观察，项目的人力资源管理活动都有可能遭遇来自项目所在国以及外聘雇员，因社会制度、政治环境、语言环境、法律环境、文化背景以及宗教信仰的不同，在生活方式、沟通习惯、风俗礼节、价值观和行为方式的差异所引起的冲突。
如中东的某高速公路项目，中方员工108人（其中管理人员49人，现场作业人员59人），外籍高管4人，外籍管理人员47人，外籍操作层人员876人，中外雇员比例约1：9，外籍人员来自加拿大、希腊、克罗地亚、约旦、阿尔及利亚、尼日尼亚、马来西亚、印度、菲律宾、尼泊尔和台湾等11个国家和地区，亚非欧文化在价值观念、思维方式、交流习惯、工作理念以及行为方式等方面的差异导致项目内部员工摩擦不断甚至发生冲突。如何融合地域差异，使不同文化背景的项目雇员协同工作是项目人力资源管理面临的最大挑战。在遵守企业文化的基础上，项目部引入职业道德标准作为项目文化，中外方雇员共同遵守，有效地控制了冲突的发生，逐步弱化了文化差异引发的一系列问题。
实践证明，项目管理协会的道德规范与职业行为准则是国际上大多数公司和从业人员所认可的责任、尊重、公平和诚实等执业价值观。国际工程项目有明确的施工周期，是一个临时性的组织，没有必要也不太现实花费大量时间去建立属于独特项目的企业文化；同时，外籍员工来源复杂，文化多元，因此，职业道德文化建设是国际工程项目解决文化冲突，整合资源，提高人力资源效率的最佳选择。
另一方面，在实践中还需要制定一套严密的管控措施，诸如通过岗位设计，限定雇员尤其是外聘的高管和中层管理层人员的责权利范围等，以防范价值道德风险，这是因为道德规范和职业行为准则仅仅是一种职业的操守，不具备强制约束力，因而存在外籍雇员为了个人利益而逾越组织的规定和职业道德操守的约束，损害项目或者项目团队的其他人利益的可能。
（作者单位：中国水利水电第十三工程局有限公司）
本栏目主持人：靳明伟