改革开放后，在新的市场经济环境下建筑施工企业已经运行了30多年，影响组织运行的各种因素亦在不断变化，可是作为组织管理的重要工具，组织结构却呈现出单一、陈旧和趋同的趋势。所以，有必要重新梳理和审视企业的组织结构体系，望以此揭起组织结构变革与创新的浪潮。
文/马国荣
【编者按】近年来，我国建筑业进入“提质增效”的发展阶段，作为企业各项活动的基础和取得较好成效的前提，大力提升组织管理无疑是最有效的途径。为此，本刊以专栏连载的方式，特别分享中建城市建设发展有限公司马国荣所著《复合职能制组织结构设计理论与应用》一书的相关内容。作者在分析我国施工企业组织结构现状及其成因的基础上，提出了“复合职能制”这一全新的组织结构模式，并从组织结构静态角度——组织架构，以及组织结构动态角度一一运行机制两个方面系统、全面、有机地阐述了组织结构设计理论，并提供了解决组织活动的具体方法，对广大施工企业创新变革组织结构，提高管理效率和企业效能，具有较强的指导和借鉴意义。
近年来，我国施工企业规模越来越大、业务链条越来越长、经营地域越来越宽、管理层级也越来越复杂。如何提高管理效率和企业效能?实践证明，在众多办法中，最有效的还是从改善企业组织结构入手。
国内建筑企业组织机构模式概述
集团层级的组织结构模式。组织结构模式与各层级地位。国内建筑施工企业的组织结构模式大同小异，其基本模式是由若干个二级集团公司横向联合组成的企业集团，二级集团公司又下设若干个号码子公司，大多数子公司又按照区域或产品设立分公司或事业部，分公司或事业部下面往往才是项目经理部（以下简称项目部），即形成了股份公司／总公司一集团公司一子公司（区域分公司）一分公司一项目部等五个管理层级。如中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交通、中国中水等特大型建筑施工企业。同时，由于上级管理单位和企业历史形成过程不同，部分建筑企业集团减少了股份／总公司的层级，形成了四个管理层级，即集团公司一子公司（区域分公司）一分公司一项目部。这种形式的企业主要是以地方国有或民营为代表的建筑企业集团，如北京建工、北京城建、上海建工、江苏建工等。
业务涉足行业及其项目组织形式。我国建筑施工企业的核心业务多集中于施工建造、地产开发等，每个企业涉足业务领域也比较单一，要么侧重于房屋建造，要么侧重于公路、铁路，要么侧重于地产开发；在产业链体化、特许经营和跨业经营方面还处于起步阶段，并未形成多元化的经营生产战略格局，
一般我们将项目组织体系各个参与主体划分为市场开拓主体、合同签约主体、经营管理主体和项目实施主体。按照这样划分，一般来讲，股份公司／总公司和集团公司，甚至子公司都不是经营管理主体，更不是项目实施主体：而只可能是合同签约主体，或者是市场开拓主体。而分、子公司或事业部才是集团体系中真正的生产经营单元。如何理解这四个主体，我们假设有一个项目是由集团公司以股份公司／总公司名义承揽到的工程项目，交由其下属子公司经营管理，该子公司将项目交由某一区域分公司或事业部履约实施。那么在这个假设中，股份公司／总公司就是合同签约主体，集团公司就是市场开拓主体，子公司是经营管理主体，而区域分公司或事业部就是项目实施主体。这就是我国施工企业的项目组织体系和项目组织形式。
股份公司与集团公司的管控模式。在我国股份公司／总公司、集团公司对各级分、子公司的管控都是依靠股权控制，并在以战略引导下的目标管理方式来实现的。这种控股型组织结构是实行公司内部分权的一种形式，在控股型组织结构中，母公司持有子公司的部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，各有一套建筑施工的队伍装备，形成相对独立的利润中心或投资中心，使子公司保持了较大的独立性和自由度，对提高子公司的积极性、规避和分散经营风险具有积极意义。但由于控股型组织结构的管理运作主要是依据资产纽带，且子公司又具有法人资格，使控股公司总部往往难以有效地控制子公司，虽然这种局面在逐渐地扭转，但行之有效的管控模式并没有真正形成。
分、子公司组织结构模式。集团公司中的分、子公司，以及类似于这些分、子公司的中小建筑施工企业，是我们主要的研究对象，我们所提出的复合职能制组织结构模式也是针对这一类公司提出的，有关组织运行机制的设计也是以这类公司为例进行设计。从集团层级的组织结构描述中看出，无论几个层级的组织结构模式，各个层级真正的生产经营单位要么是子公司、要么是分公司、要么是事业部，或者是兼而有之。这些公司大多是标准的直线职能制组织结构模式。其管理层级多为三个层次，即公司一分公司／专业公司一项目经理部；如果有专业公司的企业组织层级就会达到四个层级，即公司一专业公司一分公司一项目经理部；也存在两个层级的模式，即公司一项目经理部，这样的比较少。其它独立法人级别的中小型企业组织结构情况也是如此。
现行组织结构模式的特点与问题
现行组织结构模式的特点。通过对我国建筑施工企业组织结构模式的描述，可以看出现行组织结构是典型的直线职能制模式，这种组织结构以提高管理效率为目的，除了具有专业化分工、高度集权和组织相对固定的一般性特点外，还具有以下特点。
从组织纵向层级关系看，组织被划分为若干层级，组织是一个等级分明的金字塔，并且形成自上而下逐级统一指挥的命令链；组织层次被划分为五个层级，即使是号码公司（包括区域分公司）也有三个层级。各个层级的地位不同，但部分层级的功能是重叠的，只是功能角度、参与深度不同而已。
从组织横向关系看，各管理层被平行分为职能管理部门，每一个职能部门负责专项的职能工作。部门分工较细，部门设置相对固定，各自独立运行，并且下级公司还要对应设置相应的部门或岗位，表现出高度的专业化结构特征。
从组织各层级职能关系看，各级职能部门的业务重心都下移到基层的项目部层面，独立法人（或区域分公司）级的职能部门只保留了督导职能，而与作业职能分离，组织上层职能表现为行政化特征。
从组织内外部关系看，企业部门之间、层次之间和企业之间界限分明、职责明确、组织稳定。
总体来说，我国建筑施工企业具有管理层次多、分工细致、权力集中、职责明确、指挥统一、命令严格等特点。
现行组织结构模式的问题。目前，我国建筑施工企业的组织结构所表现的突出问题可概括为“组织纵向层级过多、横向分工过于专业化，而忽视信息集中与沟通：职能部门的督导职能与作业职能脱节，而忽视了两者的协同效应；业务职能重心过于下沉、人员配置过于分散，而忽视了知识的重复经济”，具体表现如下。
集团内部纵向组织层次过多。对于大型企业集团来说，一定数量的组织层级，对于加强顶层设计、宏观管控是很有必要的，也有利于集团内部区域化经营、专业化生产等经营生产布局，这是组织结构性需要。但是，组织层级过长，就会导致组织机构重复设置、人力资源占用、组织资源浪费；同时，信息链也会相应加长，导致信息易于失真，进而出现决策缓慢、决策时效和质量受到影响的现象；组织层级过长，还会导致工作行文复杂、手续繁多、程序较长，工作就会困难，大家只好各行其是，不相为谋，各部门逐渐走向本位主义。
职能部门设置过于专业化。这是组织结构横向职能业务分工过细所导致的。对于具有战略性质的集团公司来说，其内部职能部门的专业化设置是很有必要的，并且有其合理性。而对于肩负着生产组织和管控职能的号码公司或区域公司，职能部门专业化设置所表现的效果却截然相反，这是由这些职能部门具有业务操作与督导的工作性质所决定的。部门设置专业化就会使得职能部门设置过多、岗位过细，必然造成业务链的连贯性和工作技能的系统性被人为割裂，如此一来不但增加了沟通环节，业务信息也会分散，员工综合技能也会降低。
人员配置与职责分配过于分散化。建筑施工企业是典型的项目导向型企业，一切工作都是围绕项目开展，其组织结构也是围绕项目管理进行设计。在管理实践中，企业往往自觉不自觉地将职责分配、人才配置向一线的项目经理部倾斜。与此同时，企业的业务职能重心也随之下移，优秀人才也相应地分散到项目部。其结果是：人才分散，使得本来优秀人才相对匮乏更加严重；职能分散，员工综合技能下降、工作效率低下、业务质量难于保证；并且有限的优秀人力资源形不成企业合力，致使项目管理水平参差不齐，项目运做的好坏完全依赖于项目经理部的人员素质，企业效益具有很大的不确定性和不稳定性。
组织的官本位与等级制过于严重。当前，无论是国内还是国外，纵高式的金字塔式的组织结构在不少企业中得到普遍采用，它是伴随着工业经济形态而存在的。这种结构在提供了众多权力职位的同时，带来了比较严重的官僚作风、衙门习气。这种结构形态，在科学技术不够发达的工业社会能够发挥其功能作用，但是随着信息时代的到来，外在环境的变化，越来越暴露出它的弊端：首先，外界信息流动加快，而其信息流动慢；外界信息变化快，而其反应迟缓。这样就必然影响决策速度、决策质量，而最终被市场所淘汰；其次，纵高式的组织框架结构，还有崇尚权力、不利民主、压抑创新的弊端。
现行组织机构现状形成的原因
组织结构设计缺乏理论与实践基础。由于过去一段时间，无论是管理理论，还是管理实践都偏重于管理方法、管理手段的探索和研究，忽视了组织结构设计理论作为组织管理的基础性研究工作。而在管理实践中，大部分企业往往脱离企业自身实际情况和企业生存环境，互相效仿、照搬套用，甚至有些企业组织结构被业务拖着走。加之建筑产品的特点给管理造成的客观难度，难于形成一套完整的、具有针对性的组织结构理论上的模式，也是建筑施工企业组织结构单一落后的原因。
管理过于依赖领导和强调制度建设。过去一段时间，我们从管理理念上常常把注意力集中在企业领导的选拔上和制度创新上，往往忽视了企业组织结构模式和运行机制的研究。尽管在管理实践中，企业组织结构也在不断调整，但大多是企业领导个人行为，对于其合理性缺乏科学的研究与评价。使得企业兴衰过于依赖于单位领导个人水平，造成企业间管理水平差异较大，企业自身发展水平也随领导变更跌宕起伏。
在企业管理实践中，我们常常会被一个奇怪的现象所困惑，那就是规章制度越来越厚、管理文件越来越多，可存在的问题却不见少。产生这种现象的原因很多，但我想，一个很重要的原因是企业在处理运营效果和组织效能问题时，大家的着眼点往往自觉不自觉地落在规章制度、流程办法和操作规程上，而不是组织结构模式上。这种本末倒置的做法，使得我们习惯性地依赖于制度层面的解决问题方式，而忽视组织结构作为管理的重要工具在管理中所起的基础而又根本性的作用。
受工作手段限制形成被迫专业化。建筑施工企业职能部门专业化设置特征的形成，一个很重要的原因是，建筑施工企业受其固有生产、作业特点限制，长期以来，无论是生产管理层的工作方式，还是劳务作业层的生产方式，手工作业仍然占据主导地位。手工作业必然带来工作效率低、工作成果不规范和工作成果的不可延用性，一项完整的业务不可能由一个部门在规定的时间内完成，更不可能由一个人来完成，必须由多个人和多个部门配合完成。甚至出现即便是业务汇总、统计分析业务性质的工作，也要专门设置职能部门去完成。所以，较细的职能和专业化分工有其存在的历史原因。
片面理解劳动分工和职能专业化。如果说，由于工作手段限制所形成的被迫专业化是客观因素，那么以劳动分工和职能专业化为基础的建筑施工企业组织结构设计理论，就是主观思想因素。在这一思想的影响下，形成了较为严格的科层式等级制组织形式，企业内部部门设置非常细致，各个部门的专业化程度很高，这样的模式一直占着主导地位。
毋庸质疑，劳动分工和职能专业化有利于提高劳动者工作熟练程度、工作效率和工作质量。但是专业化是要按照事务本身的内在规律，遵循适度的原则进行，而不是人为的机械专业化。比如：一些企业在职能部门设置中大多设置项目管理部、技术部、质量安全部等部门，实质上，它们都是以施工组织和技术保障为内在联系和相互关系的工程管理类业务活动；同样，法务合约部、预算成本部、物资部等三个部门是以商务合约和经济核算为内在联系和相互关联的合约商务性业务活动。人为专业化后，虽然从表面上看职能部门齐全、岗位完整，但是却割裂了业务链的连贯性和破坏了员工技能的系统性，就必然造成上述一些弊端。
组织架构与运行机制的设计脱节。对于“ 管就死、 放就乱” 的管理通病，我们大多是从制度层面寻求解决办法，而忽视了组织架构与运行机制的系统性问题。这主要表现在静态的组织架构和动态的管控模式、激励机制在设计之初就不够系统和匹配。这必然造成组织结构体系缺乏系统性、逻辑性和科学性，更没有可延用性；企业各项规章制度似乎完整齐备，但实践起来却漏洞百出，或者朝令夕改或者～成不变，执行起来总是大打折扣，最终归结为执行力问题，使得组织管理脱离了现实。因此，这种组织结构设计，并不是真正意义上的组织结构的变革或创新，从本质上仍是沿袭。
所以，如何建立一个既能够顺应市场环境，符合信息化时代要求，又能在企业发展战略指引下，充分整合企业资源，聚能合力，消除或减少内耗，并富有弹性、灵活的组织结构，是建立新型组织结构所要解决的问题。
本栏目主持人：钟晓颜