支持移动业务处理
支持组织方式变革
支撑资源配置
支持共享服务
支持总成本领先、差异化竞争
支撑企业快速决策
支持知识创新
文 黄如福
2012年以来，一部分企业主动地放弃了企业管理信息化， 部分企业重新构建企业管理信息系统，一部分企业开始优化企业管理信息系统，这些企业为什么要减缓信息化建设进程？除了政策导向的原因外，还因为信息化难以满足企业灵活多变的业务应用。企业管理信息化的最新需求
第一类需求：支持移动业务处理。一是信息获取、过程监控类。二是信息传播类。四是搜索查询类。五是统计报表类。对于我们的平台来说，就是要建立 个可移动、可协同办公的平台，能够满足公司每一个工作人员、每一个岗位上的工作。固定和移动两种方式可同时进行应用，这就是在移动业务平台的处理。那这样一个平台要解决什么问题呢？要实现数据的整合与流程的整合。数据整合=办公数据+业务数据；流程整合=管理流程+业务流程；系统整合=办公系统+管理系统。也就是说管理系统要达到四个转变，重点解决从行政管理转变为行政和业务兼管；从沟通管理转变为协作管理；从单一应用转变为综合系统应用；从固定应用转变为移动应用。所有业务通过移动设备能够在移动端处理。目前，这一类需求是企业最重要的需求。
第二类需求：支持组织方式变革。企业组织方式的变革在实际中已经出现。一是在工程项目组织模式上，很多企业尤其是经济比较发达地区的企业，采用项目联营制方式，实际上是项目挂靠的方式。这样一种方式，住建部准备用两年时间进行重点清查。在这种形势下，很多企业就从联营管理转变到项目股份制；从项目股份制转换到项目合伙人，把这种项目联营管理方式合法化。
二是在企业组织模式上，很多企业都已开始人才大联盟、企业大联盟、产业大联盟，重新整合企业资源，形成一个现代化企业集团。也就是说，企业组织管理方式和生产方式都在发生变化。生产方式的变化，就是推动生产工业化，就如同过去工业化流水作业一样进行构配件生产。
生产工业化仅仅只是建筑在生产、施工过程的技术升级，建筑领域真正转型升级、创新发展还必须依靠工业化与信息化的两化融合，进而向产业化发展。正是基于两化融合的思考和实践， 些国家和地区都在应用产业园来推进建筑产业化。也就是说，企业的组织方式已经发生了变化，生产手段、生产方式也发生了变化。在当今网络化、电子商务时代，企业在什么地方已经不重要了，但是为了形成规模经济，把企业总部集中在园区，可以打造总部经济，形成地区优势和竞争优势。
第三类需求：支撑资源配置。企业做任何一个项目、任何个业务，都是需要资源的。企业的高层管理者除了制定企业发展战略外，还有一项重要任务就是配置资源，就是要围绕企业所承接到的工程项目，围绕企业的任务来整合资源，配置资源。如果我们的信息化不能够满足企业这样的需求，不能得到企业领导者的满意，这样的信息化是不成功的。
第四类需求：支持共享服务。共享服务就是整合企业内部性质相同、重复组织的资源，引进市场机制，为企业提供标准化、专业化公共服务。目前在国际上，有这样一种共享服务的组织方式，就是把财务人员，尽量集中在公司总部，为集团公司提供全方位服务。区域公司、项目部的财务人员能裁减掉的就裁减掉；裁减不掉的，就留下票务员，只负责收集报销票据，并对票据的合法性、真实性进行甄别和整理，形成报销凭证，然后直接通过网络传递到公司财务中心。财务中心按照财务审核、审批流程进行审批之后，再进行财务业务操作。这种组织方式，使财务管理工作做得更专业、更仔细，业务分工更明确，操作流程更清晰。企业总部可以把更多精力放在财务管理、财务分析上。
应该说这种组织方式的变革，对于目前经济环境不太好、经济下行的情况下，如何降低企业成本，是一种很好的思路和方法（如图1）。
第五类需求：支持总成本领先、差异化竞争。企业如何做到总成本领先？很重要的是管理创新。管理创新，首先是思想创新和制度创新，没有新的思想就没有新的制度。制度创新实际就是企业利益如何分配，如何形成新的利益格局，让大多数人都满意。然后是组织创新，有了制度后，如何去组织，组织架构如何适应和满足企业管理需要。有了制度，有了组织，就要有一套管理方法和管理流程。当企业有了这些之后，就可以开始管理信息化了，也就是说，企业管理信息化是去支撑企业组织实现企业管理方法和流程的。这里，需要强调一点的是，搞企业管理信息化，不是说要等企业把一切都搞标准了、搞规范了，再去做信息化，绝对不是这样。而是说，在做信息化的时候，固化的是什么方法、什么流程，能解决企业什么问题，针对性是什么，必须搞清楚再去做信息化。
第六类需求：支撑企业快速决策。施工企业没有精准的数据来支撑我们做决策，只能凭积累的经验和阅历来判断，这种在信息不完备的情况下做决策，就是粗放管理。企业统计信息报表是支撑领导者决策、指导经营生产的重要工具，是企业决策的基本数据。企业在做信息化顶层设计的时候，如果能抓住公司高层管理者或者是分管人力资源、分管财务的管理者需要哪些报表，需要哪些决策信息，把这些报表、信息设计出来，设计好，企业的顶层设计、信息化的顶层设计就做得好了。
第七类需求：支持知识创新。现在，最重要的知识是储存在企业人大脑中的知识。企业真正的优势是企业每一个人、每一位专家，在他们大脑当中掌握的知识，把这些知识挖掘出来、收集起来，还要进行创新、复制、利用（如图2）。erp的现在与未来
传统的ERP正在受到冲击。从以上企业的需求不难看出，传统的ERP正在受到冲击，一是来自移动应用、电子商务、社会化网络、云计算、物联网、大数据等的冲击；二是来自企业不断改进的管理模式、管理流程的冲击；三是实时企业——实时应用、实时智能决策的冲击。
ERP自身的问题。一是传统ERP前期准备的工作量太大，对企业管理标准化流程度要求高；二是实施周期长，成本高，适用性、可用性只能等系统建成推广应用后才能知道；三是模式固定、流程固定，修改难度大、成本高，自己无法完成；四是软将公司一次性提交的软件，并不是所有模块、所有流程都适合公司，都用得起来。这是传统的管理信息系统存在的四个最大弊病。因此，也难怪有人说传统的企业管理信息化不行了，传统的企业管理信息化过时了。
尽管ERP的问题是不容忽视的，但是ERP坚持理清企业管理思路、推进企业管理信息化，企业管理与信息化深度融合的信息化建设路线还是值得肯定的，ERP强大的业务处理功能和能力，也是目前其他软件系统难以替代的。我们必须注意的是，现在没有，并不代表将来没有，也就是说，ERP如果再不改变，极有可能被其他新系统革命。有专家认为，现在的企业管理信息化正处在一个变异期，或者叫一个储备期，一个能量积蓄期。变异是使软件的核心价值向最终用户的业务更加靠近，向解决用户的最终问题更加靠近，使用户能够更加直接地体会到软件的价值。