矩阵风险导向型项目预算精益化管理研究

  • 投稿崔磊
  • 更新时间2017-11-07
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1 项目预算管理现状

财务部门作为预算决策机构的日常工作机构,肩负牵头落实预算管理要求的职责。但目前,项目预算编制质量不高,导致项目预算偏差较大,存在占而不用的情况;缺乏对项目预算过程中管控风险的有效分析和防范,项目预算执行进度不理想,项目转资不及时;项目有无实质性改善或者是否满足安全生产优质服务的需求,没有明确的评估手段。所以,如何“编好预算,控好执行,做好评价”就成为亟待解决的问题。

2 矩阵风险导向型项目的预算精益化管理模式

2.1 精细化项目预算编制,从源头防范管理风险

2.1.1 标准化编制

对于常规自主安排项目,根据往年已实施项目实际发生的成本支出,结合市场变动情况,设定消耗的材料、人工成本核等各类参

数,核定项目的作业成本定额,标准化编制,以确保预算编制的合理性、科学性。重点关注前一年超支或者结余项目,依据物资招投标价格、工程审计报告等,分析物价变化、工程量变化适当调整参数。

2.1.2 差异化编制

对于自控重点下达项目,结合电网资产运行现状和省市公司重点工作要求,安排相应预算。由业务部门负责编制并报市公司各专业对口部门,市公司各专业部门审核并出具审核意见。财务部根据市公司审批意见纳入年度预算储备。

2.2 编制项目预算管控表,奠定风险评估基础

2.2.1 年度预算统一编制、集中管理

每年完成次年预算编制的初稿工作后,财务部协同业务部门拟定预算执行计划,编制预算储备项目进度管控表,拟定招投标、执行进度、转资等节点计划,明确管控责任人。项目管控部门编制完成项目预算管控表后,需经部门负责人审核、分管领导审批,以确保项目预算进度安排合理、均衡,提升预算资源统筹调控能力。

2.2.2 预算安排按期调整、按需调整

根据网、省公司最终下达预算,次年2-3 月,优先安排必操作项目、重点工作项目,同步调整预算管控表,合理安排报账进度。每个季度末,根据各类预算实际执行情况据实调整。由业务部门发起预算调整申请,报预算管理办公室审核,报公司预算委员会审批。预算调整后,一周内完成预算管控表的同步调整。

2.3 分析项目管控影响因素,梳理风险管控关键点

近年来,笔者对各种类项目中发现的预算问题进行了全面梳理,发现影响项目预算执行管控的因素很多,例如:项目招投标是否及时完成,是否影响物资收发货时间,物资类费用入账时间、入账比例;工程施工质量是否合格,是否影响施工进度、转资时间,服务类费用入账时间、入账比例;外部环境发生重大变化,是否按规定及时调整投资方案,是否影响项目完工时间、预算入账进度。

由此可见,虽然影响项目预算执行管控的因素很多,但对项目管控影响的结果基本都体现在项目执行的时间和进度偏差两个方面,所以项目执行的时间和进度偏差是风险管控的关键点。

2.4 建立矩阵式评估体系,划分预算管控风险等级

设计矩阵式风险评估(如图1 所示),以进度执行偏差为横轴,以进度滞后时间为纵轴,基于项目预算管控表,每月双维度分析预算执行过程风险,划分预算管控风险等级,具体情况如下。

A 类项目:进度执行偏差5% 及以上或招投标、转资计划节点未完成,进度滞后1 月以上,风险一级。B 类项目:进度执行偏差5%及以上或招投标、转资计划节点未完成,进度滞后1 月以内,风险二级。C 类项目:进度执行偏差5% 以内,进度滞后1 月以上,风险二级。D 类项目:进度执行偏差5% 以内,进度滞后1 月以内,风险三级;

2.5 构建三级风险管控机制,加强项目预算管控能力

在矩阵式风险评估的基础上,月中对各单位预算执行情况预警提示,三级风险管控,分类别多途径进行业务、财务对接,督促业务部门加强项目预算的执行与控制,发挥业务、财务的协调作用,有效提高项目预算的管控水平。

三级风险:D 类成本预算,执行滞后时间短且执行进度偏小,预算管控风险偏小。与业务部门电话、邮件沟通,督促业务部门完成。

二级风险:B 类、C 类成本预算,执行滞后时间短但执行进度偏差大,或执行进度偏差小但执行滞后时间长,预算管控风险中等。组织业务、财务对接专题会,分析项目预算执行偏差大或滞后时间长的原因,提出解决措施和新的时间节点。

一级风险:A 类成本预算,执行进度偏差大且执行滞后时间长,预算管控风险偏大。上报公司月度例会,汇报分析项目预算执行进度偏差大且执行滞后时间长的原因,以及初步管控措施未能生效的管控难点,由公司领导予以协调,再次提出解决措施和新的时间节点。

2.6 建立风险导向型考核机制,完善预算全链条闭环管理

2.6.1 健全考核约束机制

在公司预算管理考核方案中设置项目风险等级告警、预算执行进度偏差率、专项预算排名等指标,实行考核结果全公司公示制度,同时公示项目责任人,从而实现项目预算管理层层把关,加大领导重视力度。设置预算编制、执行等考核指标,纳入负责人绩效考核指标体系,进一步加强项目预算管理,促进评价效率和评价效果的全面提升。

2.6.2 实行绩效挂钩机制

过程考核:以矩阵式风险评估结果为考评基准,完成计划节点项目加1 分,未完成计划节点项目予以扣分,其中A 类项目扣3 分,B 类项目和C 类项目扣2 分,D 类项目扣1 分。月末,财务预算专责与业务部门沟通预算执行情况,复核项目风险评估结果,并通过邮件把项目预算执行情况和风险评估结果通报公司领导、部门负责人、项目管控负责人。

结果考核:年终,依据矩阵式风险评估结果和工程竣工决算报告,评估项目预算编制质量,汇总各单位季度考评分值评选预算先进单位。对于累计A 类项目个数最多的前三个部门,组织业务、财务对接专题会,分析原因拟定管控措施,从源头管控项目风险。

2.6.3 实施重大风险督办制度

为加强风险识别与问题整改,在项目预算执行过程中如出现影响执行管控的重要因素,可能导致高等级的风险,要及时向公司主要领导以及上级单位汇报,及时采取措施防控风险,督办事项直接下发到相关单位的具体人员,并对风险管控进度提出明确要求。

3 结 语

通过构建“事前精准编制、事中风险管控、事后科学评价”的矩阵风险导向型项目预算精益化管理模式,依靠科学的矩阵模型进行过程监督和风险防控,开展各项目预算控制动态评级,提升了电网项目预算精益化管理水平,加强了项目预算管控。