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工资和奖金之外 怎样激励职工

  • 投稿张师
  • 更新时间2015-10-21
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职工忠诚度低、离职率高是企业经常面临的问题。如何留住员工以及调动员工积极性,越来越受到人力资源从业者的关注。

嘉宾:卢旭,原联想集团总监、万达学院总经理

Jimmy Law,敦煌网人力资源总监

王娜,凡客诚品人力资源总监、助理总裁

侯正宇,博尔捷集团总裁、中欧校友人力资源管理研究会常务副会长

Q1:关于员工激励,企业除了发奖金之外,还有什么好的激励方式可以调动员工的热情?

卢旭:从我们的企业实践来看,在外籍企业中,针对高管与核心的技术骨干和业务骨干的薪酬和钱以外的激励,股份激励要比短期的激励重要一些。在一般的员工看来,他们一方面关注自己的薪金,另一方面更关注自身发展,他们希望能够到总公司去发展。

王娜:从企业实操来讲,企业可以考虑做一份问卷,调查一下员工的离职原因:是因为薪水低、公司太远还是职位晋升的空间有限?我想先从实操方面去了解一下真正的原因是什么,之后再去思考解决的方案。不管是想留住员工,还是为了激励员工,都不能只局限于加薪。更多的还要看企业文化和领导者的魅力,以及公司对员工的关怀,员工的晋升空间、培训的机会等等。企业首先要了解要解决什么样的问题,然后针对不同的层级职位,建立一个相应的、有个性化的激励方案。

Q2:如果企业管理层在北京和总部,各个厂分散在下面的小县城,员工不能切身感觉到企业的魅力,甚至一年都见不上领导一次,而薪资待遇是在平均水平之上,企业应该怎样激励员工?

Jimmy Law:作为一个企业如果没有股权激励,不能付给员工很高的薪水,那就没有办法跟这些跨国公司去竞争。但海底捞却打破了这样的界限。所以留人是靠文化,如果我来做HR的话,我第一个要切入的就是,我能够营造一个什么样的氛围让人家愿意为公司做事,即便这些人看不到你的正能量的时候选择离开也不重要,所以文化是很重要的一块。

刚才也讲到了其他的一些机制,包括员工活动,都是营造氛围的东西。很多人现在每天花费12~14个小时在工作上,如果他在工作上非常不高兴,到了工作场所就非常疲倦,非常厌倦这样的工作场所。但是你仍然会看到很多人长时间工作仍不感觉疲倦,无论是他的信仰,还是文化价值观引导他也好,他的工作氛围很好,他感到这样的氛围比在家里还好,我觉得企业在这些方面是要多下工夫的。所以一个是企业文化,一个是员工活动,这些东西对留人都是很重要的。

Q3:留人要用哪种方式,或者说在管理方面要有什么样的方式?

Jimmy Law:每一个企业都有自己的情况,一定要根据自身情况去做设计。像互联网行业,员工都比较年轻,80后的员工占80%以上,企业文化最多还是通过与员工沟通了解到的,有很多员工感觉到年轻人从找对象、结婚,甚至到生孩子都是跟着企业的,所以感觉到浓浓的亲情。我们公司搞了一个家庭日,员工可以选择一天带孩子来上班,让孩子感受父母上班是一种什么状况。这个活动反响很好。这种活动虽然不能够收到立竿见影的效果,但HR可以根据企业的特点,寻找能够打动员工的东西,借此留住员工。

我们做的第二个东西就是社会责任。我们会定期资助慈善机构,这样的工作会让新员工觉得这个企业是一个向上的家。有很多东西不是刻意的从留人的角度去做的,而是通过雇主正面的形象来留人。

Q4:在招聘的过程中,哪一种测试更能够有效地助力于人才选拔?

Jimmy Law:我们企业不太主张在招聘方面用很多不同的测评工具。像校园招聘或者大规模的招聘,面对面的方式其实更有效一些,因为测量的工具,有时候是不能说明问题的。比如你可能觉得外向型的人适合销售,但是他如果不是客户的“菜”,还是不行。所以,最重要的是企业选人之后,要帮助员工克服他的弱点,帮助他提升能力,这是企业的责任。最最重要的还是看他适不适合岗位需求,而不一定是测量工具。

侯正宇:其实有些人只是为了找一份糊口的工作到公司来,而不是真的喜欢公司,那招这样的一个人进来可能会危险,起码他会带一些不良的习惯过来。我们公司坚持着要测评,比如他的性格和领导力。这个人对岗位的理解程度怎么样、能不能胜任工作还是要测的。

Q5:现在公司里面推行的绩效管理,出现了一个现象:在我的KPI里面有的事情我才做,没有的我就不做,这样的矛盾怎么解决?

卢旭:其实这是企业经常存在的问题。很多企业是从上到下来解决的,把一个战略分解下来,而为了保证分解下来之后的关注度,又把这个指标做了一些精简,变成一个最关键的指标。很多企业是把绩效体系的考核分为三块:一是跟行为态度有关的;二是素质层面的;还有一个是公司的文化导向。绩效管理跟公司的管理是协同在一起的,不能独立来看。如果公司整个文化不好,那你就不能认为这是绩效管理造成的问题,而是整个文化有问题。所以这块我觉得要看是文化的问题,还是绩效管理的问题。

Q6:作为人力资源的从业者,我们自身的忠诚度在企业里边都不算高的。那么,人力资源从业者该如何做自身的职业规划?在自身职业规划跟个人现在组织当中的发展诉求不能匹配的时候,又该怎么去选择?

侯正宇:HR如果也喜欢跳槽,企业首先要把HR的问题解决好。一些企业对HR的职业规划方式是金鹰计划,即在公司工作达到规定年限的员工,可以申请金鹰计划,这个计划和你的工资、奖金和提成没有任何的关系,只是一笔意外的惊喜。

王娜:作为一个高管,或者说公司的CEO,他和HR的关系很微妙,你要把这个微妙的关系转成信任,通过信任留住HR。企业要充分地给他授权,在有些事情上充分给他授权,让他做想做的事情,支持他。

Jimmy Law:其实员工的忠诚度是不应该单把HR拿出来的,因为HR也是一个员工。自身的企业环境如果不足够好的话,整个团队都不会稳定。就算是再稳定的一个团队,由于人在不断地转换,内部的空间是有限的,到了一定的时候也会走。我们看到很多国外的企业,在做人员流动的调查里,除了薪酬以外,一个人对他自己的工作是否有兴趣也很重要。当一个人工作出于兴趣时,我们再跟他谈职业生涯规划的时候,一定要了解他下一步想往哪儿发展,企业内部能不能给他创造这样的机会,而不是让他到其他公司去实现职业生涯的目标,这个是应该做的。主要是让每一个人感觉在自己所从事的工作中能学到东西。

Q7:有没有更好的方法,可以取代强制分布和末位淘汰的机制呢?

王娜:我们公司不做绩效考核,但是在年底的时候需要有一些硬性的指标安排。在平时我们不会做更多的工作,更多的是在平时的沟通和观察方面。强制性的绩效考核大家基本不做。

卢旭:以前企业采取末位淘汰的方式,后来我们调整为“末位改善”,即要给排到最后的人做改善计划。

Jimmy Law:首先强制分布作为一个规范是应该有的,但如果太严格了也会出问题。我准备给我的企业提个建议,即在奖金的设计上,在一开始做预算的时候,应该把它分两部分来做。有一部分几乎等同于提成,你跟他说要背一百万的销售额,完成以后拿2%~3%,人家完成了你不能把这个承诺给改了。一定要单独地拿出一块分开来做。我还没有试过,我也是准备给企业提这样的建议,因为我看到有这样的问题了。

Q8:请四位嘉宾对绩效管理与激励创新做个总结,并分享给每位与会者。

侯正宇:拥抱变化。

王娜:如果选择了人力资源的话,要先学会放弃一些东西。

卢旭:从管理企业的角度来看,对人力资源有一个建议,希望人力资源能够站得更高一点,这样会更加成功。

Jimmy Law:如果企业中每一个人都能够把自己的工作做好的话,就能给企业带来很大的价值。