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EBITDA 体系下财会队伍建设探索与实践

  • 投稿狂奔
  • 更新时间2015-09-01
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国网上海市电力公司 姚丹靖 汪雅琼 章叶贤

EBITDA 是以队伍人员现状、提升组织学习发展资源为输入,以智力资本增值为输出,以赋能、构建、发展、使用等环节为链条的完整体系。其中赋能(Empower),是指通过有效培训培养活动,弥补财会队伍在职位胜任上的缺口,结构化提升团队能力水平;构建(Build),是指营造财会队伍学习发展环境,包括制度环境、资源环境和文化环境;发展(Develop),是指保持人员能力与使用的匹配,形成人才梯次和库存,打造生涯发展路径;使用(Assign),是指对职位胜任水平的人员给予更大的施展舞台,或给予更重大意义的临时性工作。赋能、构建、发展、使用等四个环节相互衔接、相互促进,旨在为智力资本和人力资本持续增值。

EBITDA 体系财会队伍建设实践

某公司着力打造财会队伍建设,对EBITDA 体系财会队伍建设进行了以下探索。

( 1)明确目标要求,构建技术、管理双通道。结合财务技术性强、管理要求高的特点,公司分别构建了“财务执行层—管理层—财务高管”管理进阶通道和“业务专责—业务骨干—领军人才”技术进阶通道。按照“分层进阶、快速培养、梯次成长”的原则,建立人才发展目标定位和分级计划。

(2)创新学习方式,开展SMOF、OPL 培训。结合财务实用性、操作性强的特点,创新开发SMOF培训模式,通过情景式、研讨式(Situation/Seminar)的展现方式,全过程、多维度(Multi-dimensional) 的学员评价方式,开放、互动(Open) 的培训方式,引入促动师(Facilitator) 的过程催化,加深对财务业务处理、会计执行要求的理解运用。

(3)管理者转型为培训师,培训师转型为“学习翻译”。发挥主任、处长等财会管理人员和财会专业领军人才的专业优势,增强财会队伍全员能力提升的师资力量。在制度层面,明确规定所有主任、处长等财务负责人必须成为兼职培训师,规定相应的授课课时目标;在平台方面,开设“领军人才讲坛”,由领军人才开讲自身专业课程,每位领军人才每年至少开讲一次;在能力方面,要求所有培训师发挥“学习翻译”作用,跳出“从制度到制度、从理论到理论”,在课件开发、授课准备环节,必须着手将课程内容、形式转化为最贴近实操的标准

(4)创造跨专业交流机会,强化业财融合力度。为切实推动财务与业务的理解融合,公司建立双向挂职制度,鼓励财会人员到营销、基建等相关部门进行挂职,也接受其他业务选派非财人员到财会部门挂职。在挂职规划时,对各自业务的高峰低谷周期进行错峰配对,提升双边人员实际工作和挂职学习的综合效用。促进管理复合人才的发展。

(5)创新构建柔性团队机制,增强财务整体战斗力和应急性。建立财务柔性团队机制,选拔一批业务能力强的财务骨干,组成精干的队伍,对突发性、集中性的工作事项的有效应对。具体分为应急型柔性团队和互助型柔性团队,应急型柔性团队主要针对公司突发性、集中性的财务工作事项,如重大事项及突发性事项等。互助型柔性团队主要是为了加强对基层单位的支撑指导,实现财务工作事项峰谷之间的调剂。提高财会团队的应急管理能力。

EBITDA 体系财会队伍建设成效

队伍建设系统创新,组合效应明显发挥。在EBITDA 体系框架内,落实分级能力建模、梯次人才培养等系统举措,创新实践SMOF、OPL 等新型学习培训方式,财会队伍学习意愿和工作能力大幅提高,财务团队的整体工作效率、精神面貌焕然一新。

人才队伍质量上升,领军人才脱颖而出。在良好的学习和工作氛围下,财会人员中高级职称比例逐年上升,涌现出财务专业领军人才数人,预算、资产等管理荣获上海市企业管理现代化创新成果奖项,在全国会计及经济类核心期刊公开发表财经论文数十篇,各级财会在征文比赛中多人获奖。

编辑:秦思慧