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服装企业物流的三大“硬伤”(二)

  • 投稿尚诚
  • 更新时间2015-09-28
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赵艳丰

中国服装企业相对于国外企业来说,物流模式比较落后,各方面设施都不健全,物流运营的效率普遍低下。随着服装行业的市场竞争日益激烈,加上服装行业客户需求的多变性,以及小批量、多品种的特点,更是加剧了服装行业物流的管理难度,很多服企的利润在缩水甚至亏损,物流管理人员面临来自公司内部和外部的压力。尤其当一个服装企业从单一品牌发展到多品牌,营业额从几百万到几十亿元,网点从几个发展到几千个且遍布国内各大城市时,物流的管理难度就变得异常之大。如何有效控制库存,保证高效的物流效率,降低物流成本,便成为这些企业亟需解决的问题。

上期笔者以H 公司为案例分析了其物流两大“硬伤”——物流模式落后和物流成本高,本期仍就这一话题,分析其第三个“硬伤”——物流信息化水平低和物流作业效率低,希望给相关企业带来借鉴。

“硬伤”之三:物流信息化水平低和物流作业效率低

H 服装公司当下仍使用自主开发的OMIS系统(一种运行管理信息系统),OMIS 系统对企业进销存的管理只能满足销售和物流的基本要求,在物流管理方面目前存在不少问题,特别是货位的管理。

OMIS 系统的主要功能有订单、进销存、销售功能,没有仓储货位功能,没有订单合并功能,WMS 系统(仓库管理系统)的功能都不具备,所以仓库的管理都是凭老员工的经验在工作,新员工需要3—6 个月才能完全熟悉仓库的储存情况,所以仓库的发货效率特别低经常找不到货或发错货,发货员拿着发货单在仓库里漫天跑,东找西找。由于效率低所以作业人员也多,仓库内的作业通道经常“交通繁忙”,拣货车堵塞的情况时有发生。

H 公司的员工年流失率高达50%,每年有接近一半的人员离职,没有信息系统货位管理的支持,大量的新员工需要3—6 个月的时间才能熟悉工作,且在此期间很多人因为无法适应工作的高压,往往选择离职,整体的仓库作业一直处于恶性循环中。

而老员工看到新员工的作业效率低,且公司是计时工资,所以老员工大部分人开始怠工,这样整个公司的每人每小时的作业效率只有97 件,远远低于同行业300—500 件的水平。业内很多服企采用计件工资制度,多劳多得,能从根本上解决员工的积极性和心态问题。

所以说,H 公司的物流作业效率低的根本原因就在于没有WMS 系统和没有适合激励员工的计件管理体制,仓库的管理一直没有创新和改革。

“疗伤”方案

必须引进先进的供应链信息管理技术

近年来,国内很多服装加工企业比如像H 公司,都转型为品牌企业,自有品牌若想经营得好, 价格、质量、营销、渠道、物流五个要素必不可少。这五个要素中,大部分服装企业前三要素没有多大问题,但后两个要素——渠道和物流都是终端环节,需要有完善的门店管理和完善的供应链管理,特别是供应链信息化的管理至关重要。例如,西班牙的ZARA,这家全球排名第三的服装零售企业,就拥有先进的供应链管理信息系统,包括设计师、市场专家、进货专员等共有300 多人,从设计到成品上市只需要14 天左右,这是当下诸多服装企业所追求的榜样;而国内企业的这一周期至少需要90 天左右,与世界先进服装物流体系有着巨大的差距。

因此,为了缩小与世界知名服装企业的差距,H 公司必须改善物流信息水平低、缺乏货位管理、作业效率低的现状,必须着手开发供应链信息管理系统(erp/SAP/RFID/WMS), 使得渠道的库存得到良好控制,减少缺货和积压,实现企业的销售目标。并且要招聘具有丰富经验的物流管理人才,雇请专业的管理咨询公司进行调研、规划和改造,建立现代物流模式。只有拥有先进的供应链信息系统,才能提高企业的管理水平和竞争力。可以说,先进的供应链信息技术的运用,是未来服装行业物流发展的趋势。

收发货作业实施计件工资

改善方案如下: 收货作业以3 人为一小组,根据行业的作业量和工资水准,制定收货每件的计件工资单价,可分春夏单价和秋冬单价。仓库统计根据每组组长的签字收货单,统计每月的作业量并计算出收货计件工资,组长每月多200 元。同时规定收货作业考核指标,收货效率大于1200 件/ 小时/ 人,收货差错率小于十万分之一,收货差异率大于指标,造成的损失由执行组负责赔偿。

发货作业以每5 人为小组,根据行业作业量和工资水准,制定发货每件的春夏和秋冬的单价。每天由统计主管均衡分配拣货单,统计人员每天根据组长签字的拣货单计算工资。同时规定发货作业的考核指标,规定发货的效率不低于300 件/ 小时/ 人,发货差异率不得高于十万分之二,高于部分按照吊牌价的7 折赔偿。经考核,如一组的发货效率和差异率高于指标,该组的计件工资将上浮20%。

通过计件工资来激励员工的积极性,实现多劳多得的原则,淘汰部分混日子的员工,使有追求的员工得到发展和价值的体现。

加强团队建设,提高员工的归属感

为提高员工的归属感,增强团队凝聚力,物流部门应每三个月进行一次内部物流知识的专业培训,每半年组织一次外训,增进员工之间的感情,提高员工的作业技能。设立年度和季度员工奖项,如新员工进步奖、最佳团队奖、个人先进奖、优秀主管奖等。每季度和年度末根据考评规则,评选各项奖项,并给予500—2000 元的奖金,且作为晋升的优选条件之一。

在经理的KPI 指标考核内,规定员工的流失率和核心员工的流失率,让管理者重视员工关系的管理,让管理者想办法减少员工的流失,这样管理者与员工间有更多的沟通互动,总结分析员工的流失原因,找到解决的办法。员工流失的减少,必然会提升物流作业的效率。

建立内部晋升机制

每年根据内部考核情况,对全年表现优秀的员工进行内部晋升,普通员工可晋升为资深员工,资深员工可晋升为主管,主管可晋升为副经理等。这样让有能力有上进心的员工得到发展,减少员工的流失。在决定招聘某一岗位时, 首先考虑内部员工的晋升,当内部员工无法达到任职要求时,才考虑外聘。当员工工作一定时间后,大部分人因为得不到发展而选择离开,实施内部晋升可给员工一个很大的发展空间,同时可提高员工的积极性和竞争性。

实施两班制

目前,H 公司的物流中心实行一班制,员工每天平均工作10 小时以上,特别是旺季甚至工作至凌晨4 点,这是很多员工选择离职的原因之一。且一班制容易造成员工加班的恶性循环,导致部分员工怠工,甚至滋生捞取加班费的心态。

应改善为二班制,将收发货分成早班和晚班,每班工作8 小时。并根据业务特点,收货员早班人多一点,发货员晚班多一点,因为发货订单通常是下午4 点后陆续到达仓库,收货订单通常是上午送达仓库。实施二班制后仓库可连续性作业,保证当天的发货指令当天发出,当天的收货任务当天完成,且员工不需要连续加班,避免员工疲劳作业,同时也保证了员工的工作效率。

整箱收货

H 公司的收货作业方式是每件衣服必须扫描,在平时,现有的编制可满足每件扫描的工作任务,但到了旺季时,每件扫描的作业要求则难以满足。收货员天天加班甚至到通宵,即使是公司总部员工或生产部员工协助收货也难以完成任务,且并非专职员工容易造成收货的差异,给后续的管理工作造成不必要的麻烦。因旺季时不能及时收货,从而影响到及时发货,最终影响到客户的销售,此瓶颈一直没有解决。

实施整箱收货是解决旺季收货瓶颈的较佳方法,具体实施办法如下:加工厂统一按照H 公司规定的大中小箱进行装箱,H 公司开放系统账户给加工厂使用,加工厂安装和使用H 公司的交货装箱系统,前期加工厂统一安排人员到H 公司总部进行装箱系统的操作或安排人员到加工厂进行培训。加工厂按照加工订单进行扫描装箱并在装箱完成时确认,同时打印二维码箱号条码信息,条码信息包含订单号、加工厂名称、货品名称、数量、交货仓库等信息。当扫描装箱的货品到达仓库时,仓库收货员只需要扫描装箱二维码即可,这样收货的效率比逐件扫描的效率提高百倍以上,并可完全解决目前存在的收货作业瓶颈问题。

总之,随着国内服装行业的快速发展,由于业务繁重、时效加快、产品周期越来越短、库存积压越来越多、行业竞争越来越激烈,服企若想立于不败之地,必须进行变革以提高企业物流的整体效率。在信息时代,服企必须学习国内外先进的管理技术和理念,只有通过先进的信息管理系统才能有效提升物流的整体效益;通过改进原有的物流管理体制,不断地突破创新,才能更好地满足服企物流快速发展的需求。