第三方物流企业供应链整合研究

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  • 更新时间2018-05-11
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  摘要:随着经济的快速发展,第三方物流企业面临着激烈的市场竞争。如何适应市场的变化,提高核心竞争力,这是第三方物流企业亟待解决的问题。本文从供应链的角度出发展开讨论,提出了供应链整合的具体途径。


  关键词:第三方物流供应链整合分析措施


  一、供应链整合的相关内容


  1.供应链整合的概念。供应链整合也有人将其叫做供应链一体化,其定义不同学者给出不同的解释,但也都大同小异。本文认为供应链整合是供应链管理的一部分,主要是在原有的基础之上对供应链流程進行再造,不断的改善升级,促进企业内外部每个环节的融合协调,从而实现资源的整合。


  2.供应链整合的目的。对于企业来说,供应链整合最直接目的是提高和优化服务速度,从而为企业创造更多的价值。供应链整合需要利用信息技术为载体,通过技术手段来促使供应链的每个节点互相协调,融会贯通紧密合作,共同适应市场的变化。


  二、第三方物流企业发展现状分析


  在供应整合的过程中,物流是非常重要的环节,物品从原材料到最终客户的过程都是物流的过程。随着信息化技术的发展,很多第三方物流企业都采用了一些先进的信息技术,执行能力飞速的提高,能较好的运作资金流和信息流。对于第三方物流企业来说,能为供应链的合作伙伴聚集资源,提高市场竞争力,优化成本等都起着举足轻重的作用。现代是一个信息爆炸的社会,跨国公司越来越多,为了适应全球化贸易,好多跨国物流公司需要选择一个适合自己全球业务市场发展的策略。为了更好的发展,他们需要不断的进行战略整合、全球业务整合等。通过整合将传统的物流企业转变成现代化创新服务的物流企业。


  但在中国市场上,目前许多中小第三方物流企业仍以提供传统的物流运作为主,与外资企业提供整体物流解决方案的能力差距较大。现阶段,中国的大多数物流企业缺乏足够的资金来收购兼并,和发达国家相比,我们好没有建立一个完整的物流体系。所以,取长补短,吸取国内外先进的物流产业供应链整合的经验,提高我国第三方物流企业服务水平具有十分重要的意义。


  三、第三方物流企业供应链整合的具体措施


  第三方物流企业的宗旨就是为制造业提供物流服务,起到纽带的作用。通过物流、资金流、信息流、商流等流通,使的供应链上的各个节点合作伙伴,资源共享,技术整合,互惠互利。从这点可以看出第三方物流企业供应链的整合是至关重要的。供应链整合可能贯穿每个生产企业的全过程,从材料的采购、产品的生产到商品的销售,从运输部门、生产车间到销售部门,最终通过供应链的整合,为客户创造价值。供应链整合并不是适应于所有的第三方物流企业,这要根据企业的规模、资本和能力等大小,而且整个过程可能会涉及到并购等行为。整合过程的成功离不开周密的整合计划,并应充分考虑物流、信息流和资金流的全面整合,以及可能涉及的部门,使用的系统以及运用的方法。同时,还要考虑自身的情况以及发展目标等。


  1.信息系统的整合。当今社会,物流业之所以能紧跟时代步伐,最大的功臣莫过于物流信息系统。信息系统贯穿于第三方物流企业经营管理的全过程,高效先进的物流信息系统甚至可以成为物流企业的核心竞争力,多数第三方物流企业都使用客户管理系统、订单系统、仓库管理系统、运输管理系统、国际货运代理系统等进行日常业务运营。经过多年的市场发展,多功能的物流信息系统在不断的成熟,甚至基于客户的需求,有的第三方物流企业经过共同努力,实现了和供应商系统的数据实现了无缝对接,同时也对其同行业甚至下游客户端实现了信息整合。


  2.业务结构整合。企业在经营过程中,业务范围的调整总是伴随着市场和战略的调整在不断地变化,如果企业要终止一个业务板块或要增加一个业务板块,最方便快捷的方式就是通过收购、合并的方式来实现,从而扩大规模,达到拓宽业务领域的目的;或者减少业务部门、剥离非主要业务,凸显擅长的主营业务,通过内部业务的调整和组合,扬长避短,充分发挥企业的优势,提升企业的核心竞争力。


  国际知名供应链管理公司敦豪(DHL)就是一根非常成功的案例。2002年开始,该公司不断的进行全球收购和扩张,收购了德国邮政、美国安邦快递、印度BlueDart、英国Exel物流等公司,最终实现了品牌、物流、运营渠道、战略联盟和信息系统等节点的完美整合,并与2015年提出了整个公司的发展战略,做服务全球的物流公司,为客户提供卓越的物流解决方案。国内招商集团的全资子公司中国外运长航集团也是典型的成功案例。该公司是由中国外运集团和中国长航集团两家物流公司合并而成,这是一次物流资源和客户资源的共同整合,目前整合工作还在有条不紊的进行中,结合双方的海运、空运、陆运、仓储及客户资源,通过全程供应链的整合向客户展现一站式服务,不断提高企业的全球综合物流服务能力和水平。


  3.建立战略联盟关系。在当今经济全球化和激烈竞争的市场环境中,如果相似产品的企业不是合作伙伴,那么就是竞争对手,长时间的竞争很容易两败俱伤,最终结果是造成市场价格优势主导的恶性循环,少量的企业无法承受就会破产,市场环境动荡不安。于是,包括物流企业在内的越来越多的企业开始寻找新的发展模式,签署协议、同一定价、互惠互利,资源共享,建立战略联盟共享机制、分配机制、协调机制和定价机制,结合各自企业的优势优化资源,避免恶意的市场竞争,共享利润,但缺点是容易造成联盟企业和客户资源的垄断,造成市场价格高于资源的实际价值。


  战略联盟主要包括横向整合联盟和纵向整合联盟。横向整合联盟指的是各个联盟企业处在供应链相同或相似的环节上,提供的物流服务相似,整合的目的主要是重新分配资源,优化业务成本结构。如果这些公司从事相同类型的业务在同一地区,然而因为竞争,一般联盟很难长久下去,所以横向整合联盟的成功主要是集中在区域互补的物流联盟。这种类型战略联盟不仅扩大服务的地理范围,还可以提供标准化的统一服务。纵向整合联盟指的是各个联盟企业在供应链上所处的环节不同,发挥的作用也不尽相同。联盟企业之间业务相互连接,互为利用,结盟整合后的供应链可以发挥更大的作用,创造更多的价值。这种模式在国内物流企业拓展国际业务领域时经常使用,国际客户资源和国际物流的服务标准是国内物流企业缺乏的,同时,外资物流企业也需要尽快适应本地化的市场环境,所以纵向整合联盟是彼此有利的选择。


  参考文献: 

  [1]鲁旭.基于跨境供应链整合的第三方物流海外仓建设[J].中国流通经济.2016.3 

  [2]赵径舟.基于航运电子商务平台的第三方物流企业供应链整合管理[J].集装箱化.2016.4 

  [3]谢琍,戴君.基于供应链关系管理的中国第三方物流整合实证研究[J].数量统计与管理.2014.1 

  [4]石芳菲.第三方物流公司的供应链整合研究[D]华东理工大学.2017.3 

  作者简介:周晓勤(1970.10—),讲师。研究方向:物流管理。朱雪娟(1981.12—),讲师。研究方向:物流管理。