案例：鑫辉集团是一家经营26年的以化工低碱熟料为主，集金融、铸造、旅游、房地产为一体的综合性集团公司。集团现有固定资产近25亿元，员工已达1500余人，具备一整套完善的人力资源规划。在用人上，集团本着“想干事给机会、能干事给位置、干成事给待遇”的用人理念，围绕“人岗相应”的原则，根据员工个体之间不同的素质，将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而为每个人的成长提供了一个真正实现个人价值的舞台。
2014年岁末，HR经理被集团董事长突然告知，在公司年度组织的体检中，主管旅游的总经理不幸被检查出癌症。董事会已经同意这名经理暂时离开公司，住院接受治疗。由于旅游项目是该集团近年来新的利润增长点，董事长要求HR经理迅速寻找一个合适的人选，来接手该经理的日常事务，以免公司受到损失。
对于任何一个HR经理来说，都会经常面对这种突然的变故。对于这种管理层突然出现的真空状态，尤其是在对企业发展中的关键职位，是内升还是外聘？它需要根据企业所处的发展阶段、企业面临的经营环境及企业发展在哪个层次上选择人才等来决定。
首先，由所需选聘人才的层次所决定。一般来说，高层次管理人才选拔应以内部优先。在翰威特举行的小型调查研究中显示，在填补新的或空缺职位时，从内部选拔和外部引进的领导所占百分比为：高层管理者，内部占75%，外部占20%。对于高层次人才来说，内部选拔，不仅可以因对候选对象的长期考察和充分了解，保证了选择的正确性，而且还有利于企业战略的连续性。此外，内部培养的高层管理者对企业人文环境和人际关系网络的了解和对团队其他领导者的能力和个性特征的熟悉，为其充分发挥这些合作者的作用并与这些合作者在和谐的气氛下工作提供了基本的前提。
其次，企业经营环境和企业产品的特点。企业环境变化剧烈时，企业宜从外部选聘合适的人才，因为在这种环境迅速变化的条件下，时不我待，不允许企业坐等内部人才的成熟。另外，当一个企业的产品更新换代的周期缩短后，也没有必要花时间在内部对新产品所需的技能进行培训提高，再慢慢地考虑培养与晋升，此时对于高层领导适宜外部聘用而迅速获益。鑫辉集团的旅游经理所面对的旅游产品——景区，具有独特性和唯一性的特点，在竞争的格局上具有垄断性的特征，且产品——景区又没有可替代品的忧虑。所以进行内部选拔并且委以重任，更有利于调动员工的积极性且迅速地开展工作。
再次，企业所处的发展阶段。企业在创业的时候，管理层的空白基本都是由外聘的人才来填补。因为在这个时候摆在公司面前最大的问题是自身的生存与发展。通过外聘那些已经具有一定管理经验的人才，公司既可以建设自己的管理核心，又可以通过他们的人力资源网络为公司开拓业务。处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养企业人才队伍又无法跟上企业的发展。同时由于企业人员规模有限，内部招聘选择余地相对较小。相反，在成长后期或成熟期，通过长期的培养，企业已经积累了一定的优秀人才，这时内部选聘可能更为恰当。现在在许多大公司中甚至还有更为详细的“继任计划”，计划由HR部门负责，针对管理层可能出现的空白建立替补梯队，并为替补梯队中的员工进行专门培训。鑫辉集团已是一家经营了26年的大型综合性集团公司，员工已达1500余人，且具备一整套完善的人力资源规划。对于这样一个已经发展相对成熟的行业，内部培训必然成为每个HR必备的工作任务。企业一定会为员工进行一系列的职业规划。每当员工的能力到达一定阶段，企业就会为员工进行合适的培训，尤其是管理层的培训不仅可以为企业进行人才储备，还使得员工可以按照一定的规划不断上升。所以，虽然企业可能由于种种意外失去一个优秀的旅游经理，但短期内在企业内部找到一个的合适的人选来填补这个空白应该没有什么难度。
最后，企业文化的影响。企业文化是一个企业的“软实力”，其作用是“化人”。由于长期受企业文化的熏陶，内部招聘的管理者已经认同并成为企业文化的自觉执行者和传播者，所以也更能坚持企业的核心价值观。而核心价值观和企业文化基本特征的延续对企业的持续发展是至关重要的。从外部招聘的人才必定带有了原来企业的文化，它是否能够适应新公司的企业文化是一个未知数。同时由于对本公司的企业文化不一定了解和认同，因此入职之后的磨合期也会较长。一旦用人不当，企业面对的不仅仅是一个职位的浪费，而且是一个部门业务业绩的倒退。况且，鑫辉集团在用人上又一贯强调“想干事给机会、能干事给位置、干成事给待遇”的理念，承诺为每个员工的成长提供一个实现人生价值的舞台。此时坚持外聘就一定会挫伤内部员工的积极性，影响他们的士气，从而对企业的用人政策产生怀疑，对企业今后的人才培养十分不利。
综上所述，对鑫辉集团来说，以内部晋升为好。