架子队管理模式对铁路项目施工控制的积极影响

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  • 更新时间2015-09-16
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王道勇 WANG Dao-yong

(中铁大桥局集团第四工程有限公司,南京 210013)

摘要: 在铁路工程项目中架子队是项目建设的基本施工主体。本文介绍了架子队的组建,并结合工程实际分析架子队管理模式对项目安全、质量、进度等目标带来的影响,并从以上各方面联系着重分析了架子队管理模式对项目施工控制的积极影响。

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关键词 : 铁路工程;架子队管理;成本控制;积极影响

中图分类号:TU714 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2015)03-0101-02

作者简介:王道勇(1982-),男,山东诸城人,毕业于天津理工大学,研究方向为工程造价。

0 引言

架子队是以施工企业的管理、技术人员和生产骨干为施工作业的管理与监控层,以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为作业层。铁路工程项目中的架子队是铁道部为了规范劳动用工而推行的一种新型劳务用工管理模式,它与传统的铁路工程建设项目中的工区有很大的不同。铁路建设项目中现在所采用的项目管理模式与铁道部要求的架子队管理模式还相差很远,需要我们去研究实现的是应以架子队为主要的生产组织方式的项目管理模式。

1 架子队的组建

随着铁道部51号文件《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》的出台,架子队的管理模式已经被铁路建设工程项目全面的采用,特别是专业化的架子队在各种各样的铁路工程项目上已是遍地开花。专业化的架子队虽然本身有很多优点,但也有缺陷。所以,在构建架子队的问题上一定要从铁路工程项目的实际情况出发,这样才能更好地掌握架子队管理模式的精髓。

我们结合中铁大桥局股份有限公司在建天津至保定新建铁路3标的实际例子来进一步分析和构建架子队的管理模式。新建津保铁路3标承担42.937公里的铁路建设,该工程主要有三个特点:首先是线路里程长、土石方量大、桥涵比高,施工管理难度大;其次是施工工点分散、交通条件不利,工程管理跨度大;最后是该项目与既有铁路、既有公路、河流、大堤、村庄等存在多个交叉点,施工过程中干扰大。常规上如果采用专业化的架子队管理模式,就会导致项目部的管理跨度是42.937公里,架子队以及各个作业班组的施工跨度也是42.937公里,这就造成项目管理成本与施工成本无谓的增加,因此在本项目中不适合使用专业化的架子队管理模式。结合以上的分析,从津保铁路工程项目的实际情况出发,积极地探索出一种新的分段、点控面的架子队管理模式。

在充分调研和论证的基础上先分段组建3个项目分部(由三级子公司负责),项目分部再分段组建架子队,如图1所示。

各分部架子队管理层严格按照“1+1+6”的标准配置组成,设专职队长和技术负责人各一名,设技术员、安全员、质检员、试验员、材料员和领工员各一名。各架子队下辖若干个劳务施工队伍,这些专业的队伍是被动态管理的,可以根据工程进展情况及各个架子队的需要来分配调整。事实也进一步证明,这样的综合性架子队管理模式不仅缩短了项目的管理跨度,还降低了项目在管理上的成本,而且平行的架子队之间还可以有效地形成良性竞争模式,极大地提高了管理人员的工作热情,保证了施工任务能够按计划圆满顺利地完成。这种行之有效的架子队管理模式,不仅安全、质量、进度、企业信誉评价和环保、水保有保障,而且还能达到项目效益最大化,实现项目部、架子队和劳务人员“三方共赢”的格局。如二分部第一架子队结构图(图2)。

2 架子队对项目成本的控制

以中铁大桥局股份有限公司在建的新建津保铁路3标段二分部为例:该工程起止点为DK12+031.13~DK23+600.73,正线长度11.56km,起点位置250#墩位于天津市杨柳青电厂往西约1km处,终点位置位于大里程方向583#桥台,线路大部分与津保高速公路平行,且穿越京沪高速公路、国道112、子牙河、渭河、1#河、中亭河东西大堤、十里横堤、白摊寺村、大柳滩村及各类厂房建筑等,施工环境非常复杂,施工干扰大。项目分部严格执行架子队管理模式,通过采用架子队管理,强化了施工现场管控,在保证了安全、质量的前提下完成施工进度,同时在过程中的成本控制取得了积极成效。

  可以从分析项目部、架子队、劳务企业和劳务人员之间的关系得出结论。项目部和劳务企业属于劳务派遣关系,双方签订劳务用工合同;项目部和架子队是内部管理关系或内部承包关系,双方就安全、质量、进度、成本控制和文明施工下达管理指标,签订责任书;劳务企业和劳务人员是劳动关系,双方签订劳动合同;架子队和劳务人员是现场组织管理和施工人员之间的关系,工资可由架子队代发,从劳务企业劳务分包费用中扣除,架子队在不突破工资总额的情况下,根据劳务人员的表现可以进行适度的调整。这样,工程量、材料消耗、合理的机械使用、劳务人员工资在架子队管理的模式下,清楚明白。

2.1 人工费控制 架子队劳务(民)工工资目前各建设单位没有具体日(月)工资标准,但都要求按日历出勤天数支付工资。工资支付可以由用人单位直接对每一位劳务(民)工支付,建立银行专用账户,并给每位劳务(民)工建立银行工资卡;也可以由用人单位把工资拨付给劳务输出单位,由劳务输出单位负责开支,并向用人单位提供工资支付表或银行工资卡及其它支付依据,以便用人单位监管。后者用人单位责任、风险小,前者可以节省一些劳务(发票)税金。架子队劳务(民)工工资标准,可以以一个架子作业队(班)为单位,实行工序定额(内部定额)承包。一是提高劳务(民)工积极性,多劳多得;二是增强作业工人责任感,谁出错谁承担责任,真正做到工序可控。但必须是劳务工费承包,绝对不能给同一个劳务输出单位既支付工费,又支付材料、机具等费。这样自然就构成了工程分包,产生误会。如:钢筋加工可以按照加工、绑扎合格数量来计算工资,混凝土灌注同样可以按照完成合格数量来计算工资等。

2.2 材料物资供应与管理 目前铁路客运专线工程大多数钢材(含钢绞线)、水泥、外加剂、桥梁支座都是甲供物资,地材(砂、石)、粉煤灰、矿粉等也都是甲控(自购)物资,混凝土生产全部是采用全自动计量的大型集中拌和站,专用运输车运送至各工点,原材料质量得到有效控制。但很多单位缺少一些施工过程中必须有的消耗材料采购(财务帐没有)、入出库台帐(物资部门找不到)。还有的单位缺少安全用品及设施、劳保用品等采购及发放资料,造成专款专用、单独立帐的安全设施费用不足。原因就是我们在实行劳务工费(定额)分包时,把这部分消耗材料含在工费之中了,这自然也构成了工程分包。如:钢筋加工必须有:电焊条、绑扎钢丝、电焊工具、照明器材等。要求各项目部一定要加强物资管理,集中采购施工中必须有的消耗材料,建立完整、规范的物资入、出库台帐,按定额消耗发放至各架子队。工费结算时再按合同约定进行扣除。

2.3 大型设备与小型机具管理 大型设备与小型机具既可以是自有,也可以是租赁。目前推行的架子队管理模式建设单位还没有特殊要求,但应尽可能满足投标承诺。桥梁钻孔桩施工架子队所用钻机,基本上全是租赁。租赁费可以按照完成合格钻孔数量计价;也可以按照台班计价,按台班计价更符合架子队模式要求,但一定要约定好合同条款,责任分清,特别是对日完成产量、扩孔造成的超灌混泥土要与台班价格挂钩。

项目部控制施工成本的关键在于节支降耗,节支降耗的着眼点就在各施工作业面上,主体就是施工架子队。我们在强化标准化施工作业中突出抓过程控制标准化,并实行了奖罚措施。架子队一方面根据协议约定的混凝土、钢筋损耗率等的损耗率来控制材料的数量,增加了材料的使用率,项目部与各架子队每期签订生产责任书时确定其奖罚金额;同时为确保工程形象进度,各架子队增加模板周转次数、充分使用机械设备降低消耗,减少费用支出。另一方面通过对劳务人员人数进行控制或调整其工作任务内容,提高工作效率,由于安全、质量、进度有序可控,杜绝了质量返工和发生安全事故,不耽误工期,从而大大节约了施工成本。

3 结束语

对于新型架子队管理模式,我们可以认识到架子队的建设要做到突出专业的同时还要强调普遍的通用性,还要注意对架子队中的管理人员的素质的提高,加强架子队的制度化的管理,建立架子队中人性化的服务,这样才能保证项目在安全、质量方面取得最好的成果,最终达到控制好成本,使利利益最大化的目标。当然,架子队管理模式虽然对成本控制有积极作用,但同时也存在一些问题需要在实际操作中不断改进和完善,以便更好地利用架子队这一管理模式。

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参考文献

[1]铁建设〔2008〕51号.关于积极倡导架子队管理模式的指导意见[S].

[2]中华人民共和国铁道部办建设发〔2009〕57号.

[3]《关于采用“架子队”管理模式、规范劳务管理的实施方案》中交京沪计字【2008】84号.