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转型期如何提升发电企业中层管理者的执行力

  • 投稿宇航
  • 更新时间2015-09-22
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唐健 马慧琴

(中国华电集团公司浙江分公司,浙江 杭州 310017)

【摘要】企业的中层管理者是组织的桥梁,是组织战略规划目标制定的参与者,又是组织战略目标实施的重要执行者,中层管理者执行力的提升,是组织效能发挥的关键因素,决定着战略目标的实现与否。当前,发电企业处于由生产型向经营型转变时期,充分认识中层管理者执行力的要素特征及存在症结,进行思考与探讨,既十分重要,也非常必要。

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关键词 发电企业;中层管理者;执行力

0 引言

电改十年后,电力行业内外经营环境发生了急剧而又重大的变化,发电企业已经由生产型企业向经营型企业转变。如何成功的实现战略转型、创新发展,建立和获得持久的竞争优势?加强企业的执行力建设是其中的关键。

拉里·博西迪在《执行》一书中指出,执行的三个核心流程是战略、人员和运营流程,就是三要素的有机结合。企业执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的能力,是把企业的战略、规划转化成成果、效益的关键。企业的战略决策能否不打折扣的落实,很大程度上取决于人,尤其是中层管理者的执行力,因为中层管理者是企业发展的中坚力量,肩负组织承上启下、承前启后、承点启面的作用。如何去提升中层管理者执行效能,应对经济转型、市场竞争带来的诸多内外挑战,对企业的可持续发展是一大考验。

1 提升中层管理者的执行力对于争创一流发电企业的意义

发电企业的中层是营销、财务、生产、工程、物质、人资和后勤管理等各职能部门的负责人。现行电力体制下,发电企业上游资源受限,下游定价权缺失,企业的盈利能力制约因素较多,随着电力监管、环保政策愈加严格,企业经营压力愈加增大。发电企业要想克服客观条件的局限,实现良性、快速发展,必须提升自身的执行力。

以笔者所在的公司为例,近年来,公司发展迅速,效益稳步提升,实现了区域规模翻番,结构调整不断优化,形成了气、水、火、风等多种结构并举的绿色发展新格局。当前正是区域加快转型升级、实现可持续发展的战略机遇期,在这企业的生存和发展至关重要阶段,提升中层执行力已经是“时不我待”。

老企业通过提升中层执行力,可以带动提升员工的积极性和能动性,极大地释放潜力、促进企业焕发新活力;新项目单位由于人员新、素质高,抓好中层执行力、提升企业凝聚力具有先天优势,有利于建立精简高效的管控模式,实现企业良性发展。

2 发电企业中层管理者执行力现状分析

面对同质化的竞争环境,发电企业虽然拥有先进的生产设备、自动化控制技术、完备的规章制度以及高素质的员工队伍,如果没有执行力,企业的战略宛若“空中楼阁”,企业同样存在效率低下,执行流于形式等弊病。表现在:

一是存在“软骨病”,缺乏危机感、责任感。尽管现在国有发电企业关于人事考核、任用的制度比较全面,但用人机制存在只能上、不能下的问题。导致中层管理者忧患意识淡薄,进取心不够,没有拼搏精神,遇到问题先找借口,诸事不责己而归罪于外,不能跟上市场竞争的节拍。

二是管理素养缺乏。大多数发电企业的中层管理者,是缘于业务出色而提拔起来的生产骨干、技术能手,他们虽然都是普通员工中的佼佼者,也是中层管理者的合适人选,但由于缺乏对管理者角色和管理职能的理解,在担任管理岗位时,常常是孤军奋战,不能很好的指导下属工作,发挥团队的力量。

三是沟通能力不足。由于中层管理者的素质和管理水平参差不齐,碍于性格和技能的原因,各层级的纵向和部门横向之间缺乏有效沟通,造成信息未能有效传递,导致中层管理者的桥梁作用不能很好的发挥,企业战略规划、目标、日常部署执行不到位。

四是监督不力。大部分企业还是缺乏对中层管理者的有效绩效管理和激励机制,对任务的跟踪、反馈、计划等执行效果监督不到位。

由于中层管理者缺乏责任感、专业知识、创造力及有效的管理机制,导致执行力产生瓶颈,从而出现决策执行过程中的阻滞和衰减现象,这将是制约企业健康发展的软肋。

3 改进与提升中层管理者执行力的对策

3.1 提升角色的责任力

中层管理者要厘清角色与责任,要“当责不让”,带领团队达成目标,交出结果,创造企业价值。是否愿意当责,很大程度上依赖于对自己工作角色的理解;而一个组织之所以发展,就是这个组织的管理者,能够把组织层面的价值观,层层传达给每一位下属。中层管理者的作用就是带头成为执行的榜样,主动参与每一项任务的执行,关注推进过程,唯有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用。当员工对工作充满责任感时,也更有使命感与忠诚度,就能全身心的投入到工作中,积极主动的履行自己的职责。

3.2 提升管理的沟通力

培养沟通意识、提高沟通技巧与能力、建设多样的沟通渠道,是保证企业信息顺畅、运作高效和提升执行效果的关键。中层管理者对上的沟通,应该是提出问题的同时也提出解决思路,请示而不依赖,主动而不越权;对下的沟通,应扮演“启发者”而不是“指导者”,学会用下属乐于接受的方式,学会把批评变为询问;对同僚的沟通原则是尊重差异,背后莫论长短,要注重沟通的氛围比结果更重要,多用“请求”而非“要求”;还要多学会激励与授权、换位思考,最大限度地凝聚力量、提振士气,提升部门的工作执行力。

3.3 提升业务的支撑力

竞价上网、商业化运营对发电企业的内部管理和市场营销提出了更高的要求,发电企业中层管理者在职业角色转换、市场营销经验等方面明显不足。中层管理者更要主动学习,时刻关注政策动向,正确把握经济走势,提升业务执行力。经营管理人员要加强政策研究,外拓市场、内强管理,提升依法经营能力、市场应对能力。生产管理人员则要增强科技创新能力,加强对标,抓好要素指标,推进节能降耗、挖潜增效。前期基建人员要加强内外协调,注重发展的质量和效益。只有高质量的执行,精细化的执行,才能实现精细化的管理,才能创造可持续价值。

3.4 提升流程的控制力

要强化对执行效果的监督考核,有益的监督也是一种激励机制。信任和授权不意味着不需要监督,而是更要重视如何去监督,让监督不走过场。监督执行的专业部门要持续跟进、反馈与激励,提供支持与帮助,让中层管理者在压力下前行,在前行中学习,促进中层管理者“有激情”、“在状态”。

3.5 提升文化的保障力

高层管理者应重视执行力文化和企业愿景建设,让企业的理念、企业愿景和个人愿景有机融汇,让中层管理者和其他员工认同,实现企业与员工的共同发展。愿景是执行遇挫折时的明灯,能激发人们的创造力和潜能,有利于营造企业经营管理的良好氛围,激发正能量,是提升中层执行力的保障。

现代企业在追求长久生存与永续发展的过程中,想要实现经营目标、确保市场地位且稳健成长,依靠的是企业的战略。而战略的落实,靠的就是企业的执行力。执行力,也是企业管理水平的真实反映。对于企业中层管理者而言,执行力不是单一素质,而是多种素质的综合体现。唯有不断提升中层管理者的执行力,才能提升整个组织的执行力,才能为实现一流的发电企业提供坚强保障。

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参考文献

[1]刘春峰,等.企业中层管理者的现状与思考[J].煤矿机械,2004(11).

[2]饶民,等.执行力:文化和流程设计是关键[J].中国电力企业管理,2007(4).

[3]拉里·博西迪,等.执行:如何完成任务的学问[M].刘祥亚,译.机械工业出版社,2012.

[责任编辑:杨玉洁]