第一论文网免费提供医院管理论文范文,医院管理论文格式模板下载

医院管理现代思路影响措施论文(共3篇)

  • 投稿
  • 更新时间2019-12-24
  • 阅读量57次
  • 评分0
  • 0
  • 0

  医院管理其实也是现在医院发展的一个非常重要的项目,而且现在为了能够加强医院管理的水平,并且推进职业化管理队伍的建设,医院管理就是不可或缺的,本文就整理了关于医院管理的论文范文,一起来看看吧。


  第1篇:现代医院管理的现代思路


  文/李培城,山珂


  随着医药卫生体制改革逐步深入,我国医院管理正在由传统方式向现代化过渡,由经验管理向规范化管理、科学管理过渡,从过去粗放型模式向现代精细化管理模式过渡。山东省日照市中心医院在探索现代化医院管理模式的过程中,学习和借鉴了S-O-4P管理思路,抓住和解决医院目前存在的主要矛盾和问题,提升医院全面质量管理内涵,促进医院快速、可持续发展。


  S——医院战略(STRATAGEM)


  日照市中心医院立足“市区一体、市区融合、依市兴区”的区位优势和政策优势,扎实推进“管理树院、质量立院、科技兴院、人才强院”发展战略,以建成“总体布局合理、规模总量适度、资源配置优化、学科建设领先、医疗技术精准、科研教学配套、经营管理精细、医疗服务满意”的三级综合医院和区域性医疗中心为总体发展战略目标。


  在总体发展战略中,业务战略是医院一段时间内的工作重点和主要任务。医院根据发展规划和目标,推动实施了学科内涵建设战略、招才引智战略、效能提升战略、跨河东扩医康养发展战略、医共体发展战略和数字化医院建设战略。例如,在学科内涵建设方面,整合优势资源,开展以消化、呼吸系统肿瘤为代表的MDT诊疗,以腹腔镜、关节镜、支气管镜等腔镜技术为代表的微创诊疗,打破传统学科界限整合组建消化病诊疗中心等,提升患者就医获得感和满足感。


  针对部门间因职能交叉或多头管理造成的协调困难、工作效率不高、执行力不强等现象,医院创新内部管理架构,以“机构更简、关系更顺、年龄更优、素质更强、效率更高”为目标,本着业务相近、职能交叉融合的原则,将医院原有职能部门整合重组,实行大部制改革,原有26个职能部门整合为医务部、人力资源部、党院办等“10部3办”,落实部办主任负责制,实现人员和资源共享,强调统一指挥与团队合作,进一步降低管理重心,缩短管理跨度,提高管理效能。


  O——组织结构(ORGANIZE)


  为落实公立医院改革,初步建立法人治理结构框架体系,医院成立了由理事会、管理层、监事会组成的顶层组织体系,理事会作为决策机构,由9名理事构成,管理层是理事会的执行机构,由理事会聘任,监事会为医院内部监督机构。按照理事会、管理层相应职责进行适应性分工,明确院党委书记、理事长主持院党委和理事会工作,落实院党委领导下的院长负责制。监事列席理事会会议和院长办公会,可以对会议决定事项提出质询或建议,对理事、管理层人员履职情况进行监督评价。法人治理结构的建立,提升了决策的科学化水平和透明度,建立了决策、执行、监督机制,实现了决策、执行、监督的相互分离、相互制约。


  pagenumber_ebook=106,pagenumber_book=104


  4P——激发员工潜能和凝聚力


  4P即岗位分析(POSITION)、薪酬设计(PAYMENT)、绩效考评(PERFORMANCE)、素质管理(PERSONALITY)。


  在岗位分析方面,医院成立了岗位设置和聘用委员会,制定《日照市中心医院全员岗位聘用管理办法(试行)》,通过访谈、观察等一系列科学的方法和程序,对职位信息进行收集、整理、分析与综合,中层管理岗位的聘用按《中层干部竞争上岗实施方案》施行,学科带头人岗位经院党委、院长办公会研究任命,规范非管理岗位聘用方法及程序。


  通过对科室(部、办)与员工社会效益、经济效率、医疗安全、服务数量等实施综合考核,以考核为依据进行绩效分配。医院绩效分配实行岗位价值一个政策、一个平台,即所有业务条线的岗位均有岗位级次及岗位系数,相同业务条线、相同岗位级次与其岗位系数价值相同。实现管理重心下移,绩效工资分配采取院科两级,激励科室在提高效率、保障医疗技术和服务质量的前提下,增加服务数量,控制医疗成本。例如,对药品与耗材达标率的超标部分予以处罚,将患者满意度纳入考核指标体系,更好地使医疗服务向构建和谐医患关系、持续提高医护质量的方向发展。


  医院绩效考核按业务性质实行条线分类与管理,各条线所定考核评价细则均需经党政联席会审议批准。绩效考核范围为医院所有部门、所有业务条线、所有员工,全部纳入考评体系,实行年度绩效考核与月(季)度绩效考核等多种考核方式,通过绩效考评,努力构建一支符合医院建设发展需要、社会满意的高素质员工队伍。


  为增强员工素质管理,医院采取素质获取、保持、增进等方法,通过“送出去学、请进来教、内部传帮带和引进来”等举措,搭建促使员工能力不断提升的平台,提高员工的工作胜任力和终身就业能力,提升医务人员的整体素质。


  通过建立有效竞争和薪酬分配激励机制,让医院员工面临挑战、有危机感,调动员工积极性,激发员工的潜能。同时,通过建立具有“利益共同体”性质的团结协作机制,增强员工的凝聚力,提升了医院的核心竞争力。


  第2篇:医院管理因素对护理管理的影响


  杨秀平(山东省泰安市宁阳县堽城镇中心卫生院,山东泰安271405)


  【摘要】目的本文通过探讨乡镇卫生院医院管理因素对护理管理效果的促进及制约作用,得出结论科学的医院管理模式,能促进护理管理水平的提高与发展。护理工作水平的提高仅靠护理管理者及护理人员素质的提高是远远不够的,应重视医院管理因素对护理管理的影响。


  【关键词】医院管理;护理管理;影响因素


  在全社会重医疗轻护理的大环境下,护士缺编严重,特别是承担着广大基层人群对健康的需求及患者就医任务的乡镇卫生院。在医院管理中,研究和探讨影响护理管理的因素是一个十分重要的课题。2017年6月至12月间,对随机抽取的三家乡镇卫生院医院管理、护理管理现状进行了调查研究,现报道如下:


  1临床资料与方法


  1.1甲医院


  1.1.1资料


  全院卫生技术人员96人,护士32人,实际开放床位80张,床位利用率80%以上,床位数与护士人数比为1:0.4。


  护理管理系统:护理部主任1名,主管护师;护士长4名均为主管护师。


  内科:12人,外科:8人,妇产科:6人,手术室:5人。


  1.1.2医院管理者十分关心护理人员,经常深入科室了解护士的思想动态,工作情况,听取护士的心声及建设性意见,并就提出问题,给予积极回应。每年的5.12护士节医院都组织庆祝活动,并召开由院委会成员,护理管理者及部分优秀护士参加的座谈会。全面提高护理水平,病人满意度持续提高。


  1.1.3甲医院护理管理者任职条件与程序


  护理部主任及护士长必须为主管护师以上职称,全院护理人员公开竞聘上岗,先由申请者写任职报告,全员投票选举,交由院委会集体讨论决定。确保选择政治素质高,具有较高专业及文化素质和较强的工作能力要求的护士进入护理管理层。


  1.1.4护士的招聘程序


  在全社会范围内公开招聘护理人员,由分工院长、护理部主任、护士长代表组织审核,通过交申请表、笔试、绩效模拟测试、面试、履历调整等环节,确保执行护士素质能力准入制度,并明确规定试用期,当护士不符合岗位职责要求时可予以解聘。


  1.1.5医院护理支持系统建设完善,医院设有后勤部,部门人员随叫随到,能及时解决病房内各种生活问题;由于护理支持系统的重要作用,把时间还给了护士,把护士还给了病人,为护理质量的全面提高提供了时间保证和可能性。


  1.1.6医院实行科室绩效工资制、医疗收入与护理收入为一个整体核算单位,护士每周工作48小时,工资分配制度相对科学合理,能够体现护士的劳动价值。合理的作息制度,使护理人员能够劳逸结合,精力充沛。


  1.1.7护理管理效果


  实地参观了三个科室的病房管理,病房管理合格率95%,基础护理合格率90%,特一级护理合格率85%,甲医院的护理质量达到了一级甲等医院护理质量标准要求。


  1.2乙医院


  1.2.1资料


  全院卫生技术人员90人,护士9人,实际开放床位:40张床位利用率80%以上,床位数与护士人数比为1:0.22。


  护理管理系统:2名护士长,1名主管护师,1名护师。


  内科、妇产科为一个护理单元,共5名护士。外科为一个护理单元,共4名护士。两个护理单元的护士实行轮转制,每月交换一次,手术室没有护士,只有两名麻醉师。


  1.2.2护士长由院委会任命,在1998—2008年之间共产生7名护士长,1名护士长调离本单位,4名护士长调入其他科室,4名护士转入其他科室,护理管理者更换频繁,形成不了坚强的领导核心。


  1.2.3护士招聘


  由医院管理者自行决定,不执行公开招聘,不执行考核制度,没有试用期,直接录用,护理管理者对护士缺乏权力制约,护士录用,人事安排由医院决定[1]。


  1.2.4护理支持系统


  医院没有专门的后勤部门,由一人兼多职,计划生育、业务统计、后勤仓库、院内其他事务等,护士长按卫生标准要求护士,引起护士的抵触情绪,管理难度大。


  1.2.5医院实行科室绩效工资制度,两个护理单元的护理收入为一个核算单位,护理服务的收费价值在整个医疗费用中所占的比例微乎其微。


  1.2.6作息制度


  有夜班的护士每周工作62小时,上白班的护士工作56小时,没有休班,有事请假。


  1.2.7护理管理效果评价


  病房管理合格率70%;基础护理合格率65%;特一级护理合格率70%。


  1.3丙医院


  1.3.1资料


  全院卫生技术人员72人,护士8人,实际开放床位35张,床位利用率90%以上,床位数与护士人数比为1:0.23。


  护理管理系统:3名护士长,1名主管护师,2名护师。


  内科:3人,外科:3人,妇产科:2名,手术室没有护士,由病房护士兼职。


  1.3.2医院管理者认为护理是辅助科室、被动科室,没有招揽病人的主动作用;他们不了解护理工作的内容,内涵及质量标准等。


  1.3.3医院招聘护士,护理管理者没有发言权。医院管理环境差,工作纪律要求不严。


  1.3.4护理支持系统


  (1)病房没有清洁工,由护士打扫病房卫生。


  (2)没有洗衣房,由护士兼职。


  1.3.5医院实行科室绩效工资制度,各科护理收入单独核算,护士工资水平低于同资历医生及其他卫生技术人员工资水平,在全院工作人员中处于中下游水平。


  1.3.6作息制度护士长上白班,每周工作56小时,上夜班的护士每周工作84小时。


  1.3.7护理管理效果评价


  病房管理合格率70%;基础护理合格率70%;特一级护理合格率70%。


  2结果


  甲医院管理者高度重视护理工作,提高了护士的工作积极性,主观能动性,护理质量明显提高。乙、丙医院由于医院管理者对护理工作不够重视,极大地挫伤了护士的工作热情,职业满意度低。


  3讨论


  护理工作是神圣而伟大的。医院管理者要从法律角度提高认识,重视护士编制不足现象,合理配置人员,自觉从行政管理转移到依法进行医疗护理管理的轨道上来[2]。当然,作为护理工作者,既然选择了护理这一行业,就应该无怨无悔,敬岗爱业,为实现自己的职业价值和人生理想奋斗终生。


  第3篇:医院管理审计的重要性及强化措施


  陈健君(成都三六三医院,四川成都610041)


  摘要:管理审计作为现代审计一种新的审计类别,是审计行业发展的必然产物,对企业经济发展起到监督作用的同时,更多的是为了企业发展而提供价值增值服务。本文通过对管理审计的定义、特点及现状的阐述,强调医院发展中,医院管理者重视管理审计在医院管理的内部控制体系建设中的作用是非常必要的,它有利于医院的发展。


  关键词:管理审计;定义;作用;现状;思考


  医院作为人们健康保障机构,关系到每个人的切身利益,国家卫计委经过多次改革,目的是为了解决广大百姓“看病难看病贵”的民生问题,作为医院本身如何跟上政府的改革步伐,充分发挥自身长处,更好地服务于大众,要求医院不仅医疗质量和技术水平跟上,配套管理也必须跟上,尤其是最近执行“药品零加成”政策后,对医院收益具有一定的影响,因此,如何解决国家在医疗行业投入有限的情况下,让医院更好地生存并发展,是任何医院管理者必须面对的问题,而管理审计作为医院内部控制体系建设的内容之一,是医院在医疗改革中充分运用管理工具做好医院管理不可或缺的关键一环,它为医院的持续发展发挥支撑保障作用。


  一、审计的种类、管理审计的定义及特点


  按照审计主体区分,审计可分为国家审计、社会审计和内部审计三种类型。国家审计的主要特点是具有法定性,被审计单位对审计机关作出的审计决定必须执行;内部审计是单位内部职能部门之一,独立于财务部门以外的专职审计机构,其审计结论不具有法律效力,但有助于医院内部控制管理;社会审计也称注册会计师审计或独立审计,其审计结论的权威性仅次于国家审计。三种类型的审计构成社会经济活动运行的监督体系。


  作为内部审计分支的管理审计别称效益审计,是现代审计一种新的审计类别,是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督,能客观独立地对管理者实现医院目标和政策的效果进行评估以指出医院相关业务和职能部门的现有和潜在的薄弱点,并提出改进这些薄弱点的办法和建议的一项管理活动。它是经济发展的必然产物,也是审计事业发展的必然结果。


  管理审计与传统的财务审计相比,在思维方式、原则、宗旨上具有不同之处:一是管理审计的宗旨在于为管理者的管理提供具有建设性的意见和建议;二是管理审计的业务范围可覆盖医院整个运营管理活动;三是管理审计项目的开展由医院决策层决定而非上级指令或法律要求。


  二、管理审计应用现状


  目前,作为在内部审计基础上发展起来的管理审计,起源于20世纪80年代初期,发展缓慢,主要存在以下几种情况:


  1.缺乏管理审计的制度规范和考核标准


  管理审计在我国的应用较晚,最早使用于企业管理活动,医疗行业是从企业管理中借鉴过来并逐步应用于医院管理中;医院内部审计行业本身缺乏制度规范,不像外部审计有相应的法律法规可遵守,就更谈不上建立管理审计的制度规范和考核标准。


  2.缺乏管理审计实施环境


  管理审计工作的主要特点是对维持单位运转的决策制度制定和执行开展监督和服务,一方面是医院决策层对该项工作缺乏了解,对管理审计工作的开展支持力度不够;另一方面执行层对该项工作缺乏理解,认为开展管理审计是在找他们工作的缺点,常常带有抵触情绪,审计实施中不予配合,造成管理审计实施环境不和谐,不利于管理审计项目实施的正常开展。


  3.缺乏高素质的内部审计人才


  目前,大部分从事内部审计工作的人员都是会计专业人员的转岗,沿用的是属于内部控制管理之一的财务管理手段和方法去从事内部审计工作,无法站到管理审计整体高度上对医院的总体控制管理提出建议;另一方面内部审计人员对医院业务流程了解不深入,缺乏内部控制管理的系统学习和培训,对管理审计工作的开展无从下手,更谈不上延深控制工作的开展和提高。如开展医院药品管理审计,则需要对药品申请、采购、出入库管理以及国家对药品的监管等一系列政策和流程的掌握并透彻的理解才能实施具体的审计,否则,项目实施困难,无法达到预期的审计目的。


  4.管理审计方法滞后工作的需要


  管理审计工作的开展,拓宽了审计业务范围,审计工作量随之而增加,靠手工查阅会计凭证、函询以及问询的审计方式,将无法满足由于计算机信息技术发展,带来对传统审计方法的挑战。审计方法的落后,使审计效率和质量受到影响。


  5.缺乏稳定的管理审计队伍


  完成一个审计项目,具备所审项目相关专业知识是最基础的要求,通过运用专业知识对审计项目做出客观、公正及精准的审计结论,让被审计单位认可并执行审计整改才是最关键的。长期以来,由于各种原因,审计工作给人们的总体印象是既累又得罪人的事,尤其是内部审计工作,在单位内部缺乏对内部审计人员政策支持的前提下,很多业务能力强的经济管理及其他相关专业的人员,不愿意从事内部审计工作,把从事审计工作认为是一种没有前途的工作,久而久之,内部审计队伍将无法稳定,审计队伍建设匮乏。


  三、管理审计在医院管理中的重要性


  目前,医院的内部审计业务开展情况参差不齐,在医院决策层领导重视的前提下,也仅限于对财务领域已发生过的经济活动事项的会计凭证等相关资料数据的完整性、真实性及合法性的查错防弊上进行审计,这种事后的内部审计模式,范围狭窄,不能满足现代医院管理的发展需要。西方发达国家内部审计已经完成了由审计监督为主向针对企业内部控制系统的评价、建议和提出改进措施,帮助实现经营管理目标的审计职能转换,在信息共享时代里,它必将影响我国内部审计行业的更新发展。


  1.有助于医院的内部控制体系建设


  俗话说,没有规矩不成方圆。作为一个单位,规矩即是医院建立的各项规章制度、流程、岗位职责以及医院一定时期的总体目标等,它们构成了医院的内部控制系统,并通过各职能部门的具体职责来实现过程控制。管理审计则通过对内部控制内容进行检查评价后,发现、指出并解决医院在内部控制基础管理中存在的问题,使医院的各层次管理在规范的控制下健康运行。它贯穿于医院运行的全过程管理中,将更多地发挥全面协调、管理控制积极的建设性作用。


  2.有助于医院风险防范管理


  医院跟企业一样,存在内、外部等各种风险。对外存在政策、投资、担保等风险,对内存在医疗风险,作为服务行业的医院更多的是医疗风险。管理审计通过对医疗运行中的各项规章制度进行评估,对影响医院高风险重要敏感因素作出分析、预测并提醒,在医院风险防范管理中可起到预警作用。


  3.有利于价值增值服务


  在国际上,对管理开展审计的观点首先提出的是管理界并非审计界,因此,它反映了单位管理层对通过检查管理的控制过程,发现管理控制的漏洞和薄弱环节,从而达到提高管理水平的目的,是管理对审计的一种需求。在新时代下,内部审计发挥作用的基础是准确定位自己的职能,而管理审计是实现内部审计监督为主,向去监督化职能转换的具体体现,与被审计单位“从敌到友”的身份转换有助于让内部审计成为一个真正具有增值型能力的职能部门,从而实现价值增值服务。


  4.相对于外部审计具有一定的执业优势


  一是管理审计项目绝大多数是单位内部审计部门开展的审计项目,相对于外部审计机构而言,对本单位的规章制度及业务流程比较熟悉,容易发现单位运行管理中的短板,具有一定的执业优势;二是单位内部审计部门对管理审计项目可以持续监督,而外部审计机构在审计期间可对审计相关的事项进行核实,除非有行政命令,否则,对后续监督具有一定的困难。


  四、做好医院管理审计的思考


  1.开展内部控制的知识讲座,强化员工的内部控制意识


  思想是行动的先导。医院管理者必须意识到,医院内部控制体系建设对医院发展的重要性,而通过管理审计工具对内部控制度的执行以及制度本身是否存在缺陷进行评估是非常重要的一环。管理者应带头认真学习与内部控制体系建设相关的知识,同时加大对职工的内部控制体系建设内容的培训和考核力度,促进医院内部控制制度的有效实施。


  2.合理设置内审机构


  目前,绝大多数医院是将审计部门与纪检或法律或财务合署办公,即使单独设置内部审计部门的医院在管理层级上,与其他行政部门也处于同一层级,在独立性和权威性上无法保证。在实际工作中,除有特别要求外,一般不会对同级科室进行内部审计,只是对下属成员单位开展具体的审计项目,如果单位规模小没有下属单位的情况下,根本就没有开展具体的审计项目,内部审计职能逐渐被边缘。因此,为了内部审计的长远发展,充分发挥内部审计的监督、增值服务等功能,合署办公的内部审计部门应独立设置,由法人代表直接管理,让内部审计的独立性得到保障,审计建议的整改落到实处,才能提高审计人员的执业积极性,做到审计结论的客观、公正、真实,有助于审计更高层次的管理活动。


  3.培养高素质复合型内部审计人才


  医院内部审计项目的开展,涉及医院的所有经济业务活动,范围广,专业性强,除对审计人员的执业素质要求高以外,对审计人员的专业水平要求也是越来越高。若开展内部管理审计,首先要熟悉国家相关的政策法规,掌握经济管理的相关知识,且具有敏锐的职业判断能力;其次是要熟悉医院的所有业务流程、各项管理制度、各科室的职责范围以及组织架构等维持医院正常运转的内部控制管理系统;第三需要不断地加强学习,注重知识的更新等。目前,从事内部审计的部分执业人员懂专业知识但管理知识缺乏,硬搬书本,对审计项目的顺利实施,缺乏比较好的工作方法,因此,工作中培养内部审计人员的综合能力,提高应变能力和总体素质,使之成为复合型审计人员,才能适应高层次管理审计工作的需要,才能找准内部控制管理的薄弱环节并据此提出建议,才能将改善医院管理落到实处,达到提高经济效益的目的。


  4.完善医院内控制度体系建设,促进管理审计工作的顺利开展


  让制度去管人,管流程,从而使管理程序逐步规范、科学。根据内部控制和目标要求及不同岗位的职责要求,设计科学完整的工作流程,重点涵盖医务、护理、人力资源、财务及资产等重要部门,做到目标明确、体系完备、职责清晰,使控制工作全覆盖,服务于医院各项管理需求,为管理审计工作的顺利开展,营造一个宽松的环境。


  5.充分利用已有资源配置,实现专业强项互补


  管理审计的终极目标是为被审计部门服务,内部审计人员不可能每项专业都精通,因此,要做好管理审计,可与单位的纪检、监察、法律、会计等专业人员联手开展涉及部门多、专业性强的管理审计项目,在审计过程中充分发挥各个专业的优势,这样做一方面弥补内部审计人员审计专业外的知识和实务缺陷,另一方面团队合作,聚集体智慧,有利于管理审计项目实施过程的完整全面,审计结论的客观公正,便于审计整改达到100%。


  6.建立管理审计制度,促进管理审计行业的规范发展


  管理审计跟其他行业发展一样,虽然属于经济活动的监督行业,但随着管理审计业务的逐渐增多,对管理审计行业实施的范围、审计过程的质量、审计报告及审计整改等相关内容进行规范并形成制度,让管理审计工作的开展有章可循是非常必要的,正如原国家纪委书记王岐山同志对纪检工作人员的执业要求一样,监督别人的同时要从严要求自己,不能搞灯下黑,因此,制定完善的管理审计制度,有利于提高管理审计人员的自律水平和促进管理审计行业的健康发展。


  总之,管理审计作为内部审计业务的拓展,处于起步阶段,一方面需要大家的配合和支持,另一方面需要内部审计人员在开展管理审计项目时,应用所学的专业知识,根据单位的实际情况循序渐进,逐步提高,充分发挥管理审计在医院管理中的作用,为医院的发展当好参谋助手,让医院的管理出效益,从而降低医院的运营成本,让老百姓生病不惧上医院,把以患者为中心的服务理念真正落实到实际工作中去,改善医患关系,更好地促进社会的和谐发展。


  综上所述:尿液干化学法与尿沉渣镜检法均有其优缺点,干化学法与尿沉渣镜检法有机结合,具有一定的互补性,能够有效提高定量白细胞的检出率,提高尿常规检测的准确性及有效性,降低误诊率,为临床诊断及治疗工作提供理论数据支持,具有临床使用价值。