本刊记者/ 赵培培
［ 主 持 人 ］
赵 明 辅音国际咨询机构董事长
[ 论坛嘉宾 ]
高全利 辽宁禾丰牧业股份有限公司常务副总裁
杨云胜 北京赛尔广告有限公司董事长
滑建强 北京麦顿彼岸管理咨询有限公司总经理
王林农 成都华西希望集团有限公司文化总监
包 方 湖南昌业生物科技有限公司执行总裁
陈 勇 北京中农颖泰生物技术有限公司总裁
赵明：关于和谐，古人通过“儒释道”做了总结。道家主张天人合一，倡导人与自然的和谐；儒家主张克己复礼，倡导人与人之间的和谐；佛家倡导人与自己内心的和谐。中国人讲“三教合一”，因为儒释道的核心就是和谐。
今天坐在台上和我们讨论的六位嘉宾，都是企业的管理者，代表着六个不同的企业，也代表着不同的企业文化。现在很多农牧企业都在讲“和谐”，那么和谐应该怎样来创建？
“业绩为王”与“企业文化”之间如何协调
赵明：现实中，有些企业把“业绩”作为最重要目标，而忽视了能够建立企业核心竞争力的东西——企业文化。下面我们请六位嘉宾讲一下他们是怎么理解企业文化的。
陈勇：业绩为王和企业文化之间是不冲突的，做企业一定是业绩为王。如果一个企业不能创造业绩一定是没有存在价值的，如果一个员工不能为企业创造业绩也是没有存在价值的。关键是企业如何评价员工的业绩，是用一个简单的数据指标，还是一个综合的评判体系？对于销售人员来讲可能只要根据订单量就可以评判，但是，对于不能量化的工作，比如说内勤等就需要一个综合的评判体系。
包方：一个企业的生存和发展都得益于企业文化。很多企业会把企业文化写在公司的各个地方，但是，又有多少企业上至老板下至员工都能把企业文化融会贯通到工作和生活中呢？一个好的业绩能让员工得到尊重，企业以适当的方式奖励业绩好的员工，让员工更有激情去工作。
高全力：其实“业绩”和“文化”是一个企业必须同时关注的两个方面，如果一个企业的“业绩”不好，证明它的“文化”也出问题了。经营企业是一场马拉松竞赛，而不是一个短跑。如果过分关注业绩，不择手段的经营，对文化造成破坏，虽然短期取得了繁荣，但是却会陷入一个长期的低谷。
在企业发展的不同阶段，重点是不一样的。一个创业型的公司，需要狼性的团队，所以肯定要把业绩放在第一位，因为首先要活下来。随着企业不断的发展，文化也会慢慢沉淀下来，企业文化正是这样在发展过程中慢慢形成和完善的。同样，行业在不同发展阶段，重点也是不一样的。在畜牧行业发展初期，企业都在追求销量的增长，这个时候肯定是业绩为王的。随着发展的大潮，畜牧行业进入了一个稳健的调整阶段，片面的追求“业绩为王”已经不能让企业处于健康、可持续发展的状态。企业开始反省文化的重要性，所以最近几年，跳槽、挖团队的现象开始减少。
王林农：华西希望的企业文化其中有一条是“诚实做人，精明做事”，对于诚实和精明之间的关系，精明就是赚钱，讲绩效、讲营销等等，但是如果没有诚实做基础，企业发展就会停下来，员工和客户就会觉得企业靠不住，企业就会出问题。
杨云胜：一个企业是一个有机的整体，业绩和文化都很重要，文化是根本，绩效是手段。做企业核心的本质是为客户创造价值，诚实做人是的本分，企业一定要守住自己的本分，不能只是一味的图利。
滑建强：一个企业的业绩和文化要配套。企业都在调业绩，但是只有业绩和文化相配套才能够追求长远的成长。
赵明：企业文化分为四个层级——物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。大多数企业老板对企业文化的理解都放在了最高层级——精神文化，而忽视了其他三个层级。有些老板会疑惑企业的制度执行不了，制度文化是处在第三个层级的，如果，诶有物质文化和行为文化的基础，制度文化是不可能建立的。所以企业在做文化建设之前，首先要搞清楚自己处于哪个阶段。
很多企业高管都在强调业绩，但是忽视了“生态业绩”，用句古话说就是君子爱财，取之有道。有的企业虽然业绩做的很好，但是胜之不武，来之不义。
“绩效考核”与“绩效激励”
赵明：现在农牧企业都在广泛的使用绩效考核，但是一些企业老板反应绩效考核没用或者没有达到预想的效果，这其中最重要的原因就是时代变了、行业发展阶段不一样了。如果把绩效考核改成绩效激励会怎样？
高全力：无论是绩效考核还是绩效激励都是为了企业能够健康的发展。两者是为管理者和员工指明标准和方向——考核什么就意味着工作的重点是什么，如果在设计考核指标的时候发生了偏差，权重和项目与工作重点不配套，那么就会造成执行力的大打折扣。绝大多数员工，特别是基层员工一定会按照考核标准的权重比例来安排自己工作的比例，因为员工要为自身利益的实现去做努力。考核的标准不是越全面、越系统越好，当企业处于不同的发展阶段或者某一年，肯定有需要重点突破的一个部分，即便是和谐，也会有快有慢、有远有近，不可能一成不变。绩效考核最容易出现的问题就是总是用一个标准，甚至是“完美”的标准或者是别的优秀企业的标准来要求自己，这样就会出现“不和谐、不匹配”。考核标准看起来很科学，但是背离了考核的最初目标，而不能达到想要的结果。
随着时代的发展，不同年龄人的价值观发生了改变。过去企业管理总是讲控制，因为上世纪50 ～ 70 年代出生的人总是在“服从”，“一切听党指挥，党叫干啥就干啥”。但是，现在的年轻人却是要“听从内心的召唤”，而不是领导的指挥。此外，劳动力的供需关系发生了根本改变。过去是“人找工作难”，现在是“招人难，招好人更难”。现在的养殖场被称为“养老院”或“残疾人员”，养殖场员工的平均年龄在60 岁左右。“企业要想有未来，就必须有未来的年轻人”，如果企业留不住年轻人，还能有什么未来？企业的管理者、人力资源部门在设计考核的时候如果不能与时俱进，跟不上社会的变化、人思想的变化，就必将会被淘汰出局。
很多企业讨论过“如何管理80 后、90 后”，这本身就是一个错误的命题。提出这个问题的一定是60 后、70 后，一心想着“管理、控制”，而80 后、90 后的想法是怎样摆脱控制。企业管理者必须明白未来不属于60 后、70 后，而且一代更比一代强，新一代人的观念一定比老一代人更领先，否则社会就不会发展，企业就会老化、衰退。正是在这样一个基础上，企业文化要从管控型向激励性转变。对于年轻的员工，企业管理者要因材施教、因人施教，要给他们指引很好的方向和目标，然后让他们干他们自己想干的，而不是我们让他们干的。如果他想干的和你让他干的发生了矛盾，首先是管理者在招人、用人的时候错了。
包方：每个企业的发展阶段不一样，所以考核和激励的方式也是不一样的。对于湖南昌业这样一家中小企业，我们更多提倡让员工“管理自己”。要求员工每天总结一下自己的工作发到公司的微信平台，这样领导和同事都能看到，对于做的好的会得到大家的点赞或点评，公司会以微信红包的形式发给奖励。湖南昌业的工资水平并不是行业内最高的，但是设了很多奖项，会给员工很多的奖励、奖金。每年企业高管收到的来自上游供应商或者其他方面的礼物都不会据为己有，而是在年终的时候以抽奖的方式分发给员工。让员工感受到被企业认可，感受到公司整个的体系透明度很高，让员工的幸福指数提高。我们今天在讲如何构建企业和谐，其实企业的和谐就是员工的幸福指数，只有把这一点做好，才能让企业更和谐的发展。
陈勇：企业要不要搞绩效考核取决于企业的发展阶段，对于发展初期的中小企业，如果搞绩效考核会影响士气，而随着企业人员的增加，就必须要做绩效考核。绩效考核没有必要面面俱到，要根据不同的岗位制定不同的标准。对于80 后、90 后的员工不要设置太多的标准，避免他们产生反感。对于绩效激励，企业一定要及时兑现，不能罚款的时候很快，奖励的时候迟迟不到位。
王林农：华西希望早年泛泛地讲“以人为本”，后来讲“企业发展就是人的发展”，现在讲“以奋斗者为本”，企业里所有的考核和激励都在向奋斗者聚焦。不管企业处于哪个阶段，都一定要向最有效率、最有效益的人集中。考核需要的结果是让平凡的人变优秀，让优秀的人更优秀，只有这样企业才能不断进步成长。
对于不同的人要有针对性的奖励。对管理者用使命、信仰激励；对基层员工用利益、机会激励。
杨云胜：考核一定要有；考核是指挥棒，指向哪里，员工和企业就走向哪里；物质精神要并重。
滑建强：绩效是管理出来的，不是考核出来的。不管什么样的企业，一定要发挥员工个人的驱动力，每个人都有一样东西在驱动着他去工作，原始的驱动力在13 岁以前形成，企业的人力资源部门就是要找出各个员工的驱动力。大企业要把团体做小，小企业要强调每个人，最大限度的发挥原始驱动力的作用。
赵明：现代的管理是一种“情绪管理”，要管理好员工首先要管理好他们的情绪。绩效考核和绩效激励不仅是不矛盾的，而且随着时代的变迁，绩效激励从一个企业一开始的时候就能去做。因为激励不仅只是奖励，奖励只是激励的方式之一。一个企业的成功，必然会有三个点——切入点、激活点、引爆点。其中的激活点最重要的就是激活人力资源，也就是激活员工的情绪。