坚持多措并举促进体系落地——黄骅港务公司生产三部推进风险预控管理体系建设的探索

  • 投稿第一论文网
  • 更新时间2015-09-14
  • 阅读量138次
  • 评分4
  • 21
  • 0

李登际

(黄骅港务公司生产三部,河北 沧州 061113)

摘 要:本文是对黄骅港务公司生产三部推进风险预控管理体系建设探索与实践的总结,通过问题提出、剖析,指出立足班组管理,多措并举,促进体系落地,是解决当前体系建设存在问题和建立安全生产长效机制的有效手段和方法。

教育期刊网 http://www.jyqkw.com
关键词 :班组;风险预控;体系

中图分类号:F230文献标志码:A文章编号:1000-8772(2015)10-0072-02

收稿日期:2015-03-20

作者简介:李登际(1970-),男,汉族,河北沧州人,工程师,注册安全工程师,现为神华黄骅港务公司生产三部安全高级师。

神华黄骅港务公司生产三部采取集中式、无人化管理,纵向一体化的主要生产部门,拥有世界最大的储煤筒仓集群(48座144万吨),国内最为先进的自动化港口装卸系统,现年设计装卸能力1亿吨。为实现港口生产无伤害,生产三部深入剖析体系建设存在的问题,立足班组管理,在推进风险预控管理体系建设方面进行了积极富有成效的探索与实践。

1体系建设存在的主要问题剖析

1.1体系运行存在“两张皮”现象。主要表现:照搬照抄其他部门(单位),体系文件写的是一套,实际做法是另一套;形成的体系文件各项要求,应付检查的多、现场落实的少。安全管理依然“我行我素”,原来怎么干还怎么干;体系建设只是常白班一小撮人在做,班组缺乏参与,或是参与也没有认识到;风险评估没有严格按照自下而上,由上向下相结合的原则开展,导致体系建设没有实现全员、全过程、全方位。

1.2体系建设执行不到位问题较为突出。执行力问题是国营企业的通病,部门、班组共有的弊端。主要表现在计划内的定期工作、常规工作不能主动、及时、规范完成,需要反复强调、重复提醒、不时地督促,非常不利于体系建设。执行不力的原因:一是认识不到位。没有理解上级的意图,不明白要执行的内容,不理解执行的意义。二是执行能力不足。负责执行的人员缺乏解决问题的能力造成执行不到位。三是缺乏合理的工作流程。

1.3员工缺乏主人翁意识,工作动力和热情不足。首先,新员工从奋发有为的学生变为机械、枯燥、单调的岗位工,存在理想和现实上的落差和失落,显得彷徨、浮躁和不安分,缺乏认同感 和归属感。主要原因是对现实认识不足,或多或少存在好高骛远心理,理想过于丰满。对工作认识不足,由于神华集团和港务公司的特殊经营优势,大多数员工没有正确认识当今社会的经济环境、就业环境,不了解社会竞争的残酷,对当前严峻的就业形势缺乏感同身受的体会。其次,港口工作机械,生活单调、枯燥,老员工难免产生职业疲劳;自动化作业特点使得工作难度相对较低,日复日、年复年的重复乏味而又简单的工作,缺乏挑战,工作热情逐年降低;晋升空间小,积极性备受打击,进取心严重受损,逐渐丧失与时俱进的意识和精神。如此种种,极易形成思想上的惰性和工作上的不思进取,学习和工作动力不足,不能紧跟两级公司和部门的新要求。

1.4新员工所占比重高,设备工艺新,班组整体安全水平不足,安全基础较为薄弱。部门成立于2012年10月9日,“三新”特点突出,即:工程新、人员新、设备工艺新。三期工程于2012年12月开始重载试运行。部门现有正式职工133人,2012年以后入职的新员工有101人,占76%;2013年入职的就有54人,占40.6%。采取的储煤筒仓集群堆存、集中式、无人化管理,纵向一体化的作业模式国内领先。由于部门组建时间短,新员工所占比重高,工艺先进,多数新员工安全理论、安全技能掌握不够,尚未养成良好的安全行为习惯。实践时间较短,且培训后仓促上岗,缺乏实际操作经验和对事故的预防预控能力,导致班组整体安全水平不足、安全基础较为薄弱。

2解决方法

2.1立足班组管理,扎实推进风险预控管理体系建设.

2.1.1大力推动标准化班组建设,夯实体系运行基础。根据生产实际,以职工动手平台,文体活动室,安全文化走廊三大部分为主线,以国华沧东电厂和盘山电厂班组建设为学习标杆,积极探索新形势下标准化班组建设,提升班组精细化管理水平,夯实班组安全管理基础。首先从宣贯、培训、强化认识着手,逐步培养、增强员工的风险预控管理意识,意识上升、指导行动,最终实现由被动接受转变为自觉遵守,逐渐形成良好的安全行为习惯,保障班组安全稳定运行,体系建设稳步推进。

2.1.2率先实行安全管理人员下班组跟班,促进本安建设落地生根。在部门统一部署和安排下,于2月10日开始,安监室4位安全管理人员采用分别承包一个班组的方式,正式执行部门安监室成员跟班工作计划,与班组员工一起作息,第一阶段为期一个月,效果显著:一是引导班组统一体系建设思想,提高认识,增强意识;二是帮助班组搭建安全管理框架;三是指导建立班组安全管理规范,规范班组体系管理运行模式。为顺利实现部门2014年度安全管理目标和体系建设目标奠定了基础。

2.1.3充分调动班组的主观能动性,增强主人翁意识,唤起员工工作的积极性和热情,增强工作动力,实现从要我学习、要我安全,到我要学习、我要安全,我能学习、我能安全,我会学习、我会安全转变。(1)帮助、引导员工对工作树立正确的就业观、对自己给予恰当的定位,对未来制定明确而又可行的计划。(2)加强沟通,统一思想,不要把部门当成驿站,把自己当成过客,员工和部门的愿景是一致的。你为部门,部门会成为你成功的“敲门砖”和“垫脚石”。(3)以人为本,体查民情,倡导人文关怀,增强其归属感,加强个体间的互助,鼓励和培养员工的集体荣誉感,让员工在实际的工作中寻找到工作的乐趣;奖优罚劣,塑造个体的荣誉感。从而形成一个互信、互助、互让、互进、互荣的良好班组氛围。(4)有针对性的进行正面教育和引导。以理服人、以情动人、增强员工“以部(班)为荣,部(班)荣我荣、部(班)衰我耻”的责任意识和主人翁精神。(5)创造和提供让员工参与管理的机会,让想干事的有机会,能干事的有舞台、干成事的有奖励,为员工提供和创造晋升机会,最大程度地彰显晋升的积极作用,逐渐形成员工对部门、公司的归属和认同。(6)借公司群众路线教育实践活动的东风,组织多名青工代表赴神宁煤业集团公司开展“当一天矿工”体验活动。增长见识,开拓视野,增强了“尽职尽责,止于至善”的奉献精神,为部门安全生产发挥青年职工生力军和突击队的作用!

2.1.4强化作业安全控制和岗位规范操作。完成了4个操作工种和3个外委辅助工种的岗位操作手册编写和优化,2014年5月已完成了了第三次修订;编制了翻车机、装船机、卸料小车作业标准流程。通过操作手册、作业标准流程明确和规范岗位操作。班组结合工作实际,以岗位操作手册、作业标准流程的学习和实践相结合的方式,大力开展岗位练兵,以练促训,以训带练,突出加强应知应会、安全操作技能、应急处置的岗位教育培训,逐步增强安全意识,提高岗位技能,培养安全行为习惯。短期目标是每名员工能掌握本岗位的岗位规范、安全职责、风险管理;管理人员强化风险意识,强化责任,了解员工特点,岗位练兵有针对性。长期目标是全体员工具有超前防范意识,岗位规范操作的习惯和应急处置的能力。

2.1.5从员工培养发展上着手,对岗位间轮岗进行探索实验,制定轮岗实施方案。部门内部岗位交流;部门与公司信息中心、设备保障中心等相关部门间岗位交流;组织部门人员岗位技能比武。为给员工创造更广阔的职业平台和发展通道,最大限度的发挥员工潜能,培养高素质、复合型人才队伍。

2.1.6、制定了岗位管理卡,强化安全文化理念提升。风险预控体系内容庞杂,理论性强,不利于职工的学习和掌握。为此,按岗位制定了岗位管理卡,使得职工随身携带,方便学习,也使得体系的核心内容容易被职工掌握和落实。进一步提升对公司“港口生产无伤害、无控隐患是事故”的理念的认识,以有效的风险管控来抑制和消除滋生隐患的土壤,将“以人为本、止于至善、绿色发展”落地生根。

2.2多措并举促进体系落地。

2.2.1加强计划性,使体系建设有序推进。部门制定年度风险预控管理体系落地工作计划,将全年工作按照生产组织、班组运行管理、自动化提升、体系管理、属地管控、清洁生产、现场消缺7大部分60项具体工作,定时间、定任务落实专人负责,部门主要负责人进行节点跟踪,定期督查,切实保障工作完成的有效性。在进一步增强和提高部门工作计划性的基础上,充分发挥部门一级组织、指挥、协调、控制功能,指导班组制定实施细则,将部门工作计划细化和分解,主动、超前、有计划地完成例行工作和临时交办任务,使体系建设更具针对性和全面性。

2.2.2选择标杆部门,加强对标管理,推进风险预控管理体系建设。以集团公司本安建设一级单位生产一部、生产二部为对标部门,在班组间开展“创先争优,对标创一流”的体系建设对标工作。同时,以点带面,重点在选树1个体系建设标杆班组,作为内部学习交流对象,整体推进,全面提升部门安全管理水平。

2.2.3全面提升和培养执行力。采取座谈会、民主生活会、下班组交流等形式,通过积极引导,阐明意图,沟通思想,统一认识,提升凝聚力,培养执行力。制定了部门2014年安全生产教育培训计划,从20个方面开展全面、具体和有针对性的培训,通过培训,贯彻理念,规范操作,增强执行能力。制定了《班组考核标准》,从安全,生产质量、设备管理,综合管理4个板块13个方面进行考核,涉及71项具体指标。通过加强考核,提升执行的权威性,引导执行顺利进行。

2.2.4坚持科技兴安,全面提升部门技术保障水平。(1)优化泵房操作模式,顺利实施集中操作,首次实现翻车机除尘泵房无人值守。(2)依托作业标准化,优化操作方式,完成了翻车机程序优化,装船效率优化,减少了作业环节,大幅提高了作业效率:4月份卸车效率环比增长46.8%;装船效率环比增长24%。(3)配合相关部门完成漏斗料位检测装置的试验,借鉴试验结论并完善了自动给料程序,精简了辅助工种(摘正钩人员)。(4)研究清扫人员与吸尘机械相结合的机械化清扫方式。建立以大型吸尘车为主、小型扫地车为辅,工业吸尘器、高压冲洗、小型扫地车相结合的互补型清扫模式,现已初步完成设备选型及现场效果试验。

2.2.5建立网格化安全监管网络,深入开展隐患排查治理。利用皮带巡视划归部门管理的契机,对部门监督检查制度进行了修订,制定了《生产三部领导现场深入管理实施办法》,部门负责人每周至少参加一个班组的班前会,下现场过程中与班组操作人员充分的进行交流和沟通。部门领导以身作则,立足班组,横向到边,纵向到底,形成网格化隐患排查体系;依托公司新本安信息系统,建立部门消缺项目流转平台和处理平台,完善隐患治理机制。

3结论

班组是公司、部门安全生产管理的基础单位,是体系建设的出发点和落脚点,是实现安全生产的前沿阵地,只有立足班组,才能切实实现体系落地生根,我部在推进风险预控管理体系建设方面进行的一些探索与实践在新形势下具有积极的借鉴意义。

教育期刊网 http://www.jyqkw.com
参考文献:

[1] 郝贵;风险预控管理体系在神华集团的成功应用及推行前景 [J];《煤矿安全》; 2011年10期.

[2] 闫守波;生产本安体系在神华大雁集团公司的建设与推行《内蒙古煤炭经济》[J] ;20 14年03期

[3] 林光侨 ;王颜亮;煤矿风险预控本质安全管理体系建设与应用[J];《煤炭工程》 2013年06期.

[4] 李守标;班组长安全生产管理指南[M];人民日报出版社;2009年4月.

[5] 郭东强;以班组为基础贯彻事故预防原理[A];全国有色金属工业安全生产技术研讨会论文集[C];2010年.

(责任编辑:陈丽敏)