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全面预算管理在工程项目的推行

  • 投稿Jimm
  • 更新时间2015-09-17
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文/康长庚

施工企业生存与发展的基本保障是工程项目所创造的利润,所以,为保证所承建的每一项工程在实施过程中能够获得最大限度的利润,全面预算作为一种管理手段是非常必要的。目前,国内很多的大型集团企业为了实现管理提升都在不同程度地推广运用全面预算管理这一管理工具,而对于施工企业来说,如何将全面预算管理工作从集团层面这个金字塔的塔尖贯穿到工程项目部这个塔座,并达到实质性的管理效果,做好工程项目全面预算管理的研究工作就显得更加重要。

工程项目全面预算管理的内涵

工程项目全面预算管理就是要通过编制全面预算、执行全面预算、分析全面预算执行情况,考核全面预算执行结果,来协调工程项目的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等的关系,使工程项目经济资源的流入和流出能够得到有效控制,最终实现工程项目经营目标。

工程项目全面预算分为整个工程项目合同履约期内全面预算(即总工期预算)与年度预算,前者通常简称为项目总预算。项目总预算是按工程合同期为周期编制,年度预算是按年度为周期编制,项目全面预算要通过年度预算来落实。抓好工程项目全面预算管理必须做好组织、落实、控制、分析、考核等环节的工作。

构建工程项目全面预算管理组织体系

工程项目全面预算管理要求项目部所有部门、全部人员共同参与,在工程项目的总体经营目标下达成共识、统

思想和行为,形成有效的管理控制体系,采用正确的方法和行为去推动工程项目总体经营目标的实现。因此,构建工程项目全面预算管理执行机构,搭建预算管理责任网络,是全面预算管理顺利开展的组织保证。工程项目部要成立项目全面预算管理工作组,负责项目部全面预算管理工作的统一组织、管理、协调,项目部日常预算管理工作由预算管理工作组负责牵头组织。工作组要将工程、经营、物资设备、财务、劳务管理等专业部门负责人纳入。同时要制定出明晰的工作组及各专业部门职责。

做好工程项目全面预算编制的各项准备工作

确定施工组织设计。施工组织设计和技术方案是工程项目最终取得良好经济效益和社会效益极为关键的环节。工程部门负责编制施工组织设计和施工技术方案,由项目经理组织工程技术专业人员进行评审审定,报经上级公司职能部门审批,根据公司审批意见加以完善后,再报监理单位审批同意后,作为编制预算的依据。

做好合理的分包策划。项目部工程部门与经营、劳务管理部门应根据合同约定、工程专业特点、施工特点、自有资源情况、市场资源情况等制定专业及劳务分包方案,明确专业分包的范围、工程量,对人力、设备资源进行经济合理的配置,确保工程履约和工程经济效益的实现。

确定资源配置。资源配置计划应包括人员、设备、原材料、周转材料等,由工程部门根据施工组织设计和分包策划预案制定。

制定年度生产计划。以总工期工程进度计划为基准,将合同工程量以年为单位分解编制合同工程量完成计划表,根据分解编制的合同工程量计划表和合同单价编制合同价款完成计划表,作为编制年度收入、成本等预算的依据。做好工程项目全面预算的编制工作

编制原则:权责对等、效益性、稳健性、以人为本。

编制方法:工程项目全面预算编制,可结合工程自身特点合理选用固定预算、零基预算、滚动预算、增量预算等方法,方法一经确定,要保持一贯性,原则上在本工程项目不得改变。

编制内容:工程项目全面预算按建设期限分为总工期预算和项目年度预算。总工期预算依据工程承包合同、合同预计总成本、资源配置计划、企业定额及市场价格、合同外经济事项等预计情况编制。项目年度预算依据总工期预算、实施性施工组织设计、上级公司下达的年度预算目标等编制。

工程项目总工期预算及年度预算按内容均可分为业务预算、资本预算和财务预算。

业务预算。是指与工程项目日常生产经营活动直接相关的预算,主要包括:工程量预算、收入预算、项目成本费用预算。各项业务预算应按如下原则编制。

工程量预算要根据施工图及现场实际测量确定工程数量,且要分工程类别和分部分项工程分别予以测算。现场实际测量在短期内不能完成时,依据施工图数量编制工程量预算。现场实际测量数量大于施工图数量时,要将差额部分单独列出,作为项目部二次经营的目标。

收入预算要依据合同投标单价、分部分项工程数量编制。应区分合同内收入和合同变更、索赔收入及奖励收入。

项目成本费用预算由直接成本、间接费用、期间费用、税金等预算组成。因直接成本管控水平的高低对工程项目利润的实现具有决定性的影响,所以应重点予以关注。直接成本预算要以工程量预算为起点进行编制,按成本要素可分为直接人工费、材料费、机械使用费、分包成本预算。

资本预算。资本预算是指根据上级单位相关管理规定可由项目部自行购置的固定资产(如小型机具、办公用资产)的预算。进行资本预算编制时区分生产用固定资产和非生产用固定资产。

财务预算。财务预算以业务预算和资本预算为基础进行编制,是一系列专门反映工程项目工期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的预算,具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

做好工程项目全面预算的执行控制工作

工程项目全面预算执行控制是工程项目全面预算管理的核心环节。项目部要遵循“加强过程控制,突出重点控制,实行全员控制”的原则,在优化施工组织设计、确保安全质量的前提下,牢牢把握收入、成本费用、资金支付等关键控制点,确保预算的有效实施。

收入的控制。收入实现对工程项目经营结果有着直接的影响,是工程项目的重要管理目标之一,应从变更、索赔收入和收入核算三方面重点加以控制。

成本费用的控制。工程项目是企业的成本控制中心,也是全面预算管理控制中的重点,工程项目部应对可控、可计量、可分清责任和进行考核的成本费用项目进行分解,并将控制责任落实到责任部门或个人,尤其要将成本中占比较大的人工费、材料费、机械使用费、分包成本、间接费做为重点控制内容。

人工费的控制。要落脚于最优施工方案、合理的劳动力配置计划和严谨的现场派工、合理定岗定编,减少项目部冗员。按照施工进度和确定的人工费标准,严格各项薪酬支出,有效降低人工成本。

材料费的控制。分为采购和现场物资管理两方面的控制。采购方面是要做好采购前的市场调查工作,以确定最优供货商范围。二是由项目自行采购的物资,符合招、议标采购条件的,必须实行招、议标采购。三是项目对辅助材料的采购应货比三家,尽可能选购物美价廉的物资。四是项目部要采用上级公司规定的合同文本与供货商拟定供货合同,严格合同评审制度,防范合同关键条款隐含的风险。现场物资管理方面一要实行限额领料,责任到作业层,通过节超奖罚,降低材料损耗。二要加强技术性研究,通过优化施工组织设计和混凝土配合比,上级公司建立集中采购制度等措施加强对主要材料的量差、价差控制,节约成本支出。三要严格加强现场物资管理,以预算需求量为控制依据,及时掌握现场材料消耗结存情况,防止偷工减料及私自处理施工用料或废旧料情况的发生。四要严格管控劳务分包方领用的材料,将分包方浪费材料损失与分包费用结算挂钩。

机械使用费的控制。要实行单机考核制度,提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理,确保设备的完好率;合理制定施工计划,均衡安排施工生产任务,根据施工进度计划安排设备进退场时间,减少设备闲置。

分包成本的控制。一是要强化分包队伍准入、招标、申请审批程序,从源头避免分包风险。二是要加强分包合同管理,优化分包方案,控制分包价格,杜绝先进场施工后签订合同,坚持分包合同评审制度,有效防止分包合同纠纷。三是规范分包结算支付管理,建立严格完善的工程、安质、经营、物资、财务等部门互相监督互相制约的分包结算支付流程,以保证分包方完成的工程量与合同协议约定相符,工程质量满足标准,材料超耗款、安全质量罚款等得到及时抵扣。

间接费用的控制。重点是可控费用,如现场管理人员薪酬支出、办公费用、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、招待费、零星开支等。一是要根据项目管理需要,建立健全各种费用开支制度,通过制度明确各种费用开支范围、标准和审批程序,并严格执行。二是明确项目各职能部门的控制目标,与效益考核挂钩,实行费用限额包干制度。

资金支付的控制。一是要严格按照预算确定的责任范围使用资金,实行预算审批与授权审批双重管理原则。二是现金应在规定的范围和限额标准内使用。三是对劳务分包费用、机械租赁费、材料费的支付应坚持付款依据齐全、审批手续完备、支付方式合规原则。四是项目部财务部门与相关管理部门均要建立分包费用结算支付台账,定期核对,防范超付款风险。

做好工程全面预算的执行分析工作

在工程项目全面预算的执行过程中,实际执行情况可能会与预算发生偏离,因此,项目部全面预算工作管理小组应当按月度或季度、工程结点组织各责任部门以当期的收入、成本、现金流及非财务指标的预算完成情况,对照工程项目总工期预算和年度预算,对项目经营管理现状进行分析,查找预算执行过程中存在的差异、主要问题及原因,提出整改意见和措施,并落实到责任部门和责任人。通过对预算执行过程的动态、全过程分析监控,保证工程项目按照既定的预算目标开展生产经营活动,避免预算流于形式。

做好工程项目预算调整

工程项目预算编制基础不成立或执行发生重大差异的,工程项目预算应及时进行相应调整,使预算执行更具有操作性。预算调整分为总工期预算的调整和年度预算的调整。

工程项目全面预算调整的条件。一是重大自然灾害影响施工生产,二是宏观政策或市场环境发生重大变化,三是合同发生重大调整,四是工程项目安全质量出现严重问题,五是材料价格出现大幅度波动等。

工程项目预算调整流程。提出预算调整申请。由项目部向上级单位预算管理办公室提出预算调整书面申请,详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较,调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。

调整施工方案。项目部根据上级单位预算调整批复和建议调整方案,分析预算调整条件及影响施工生产的程度,按照新的预算编制基础,调整施工方案,制定施工计划。

调整业务预算和资本预算。按照调整后的施工方案和施工计划,相应调整各业务预算和资本预算,重点抓好营业额.材料费、人工费、分包成本和固定资产投资计划的调整。

调整财务预算。根据调整后的业务预算和资本预算,合理调整财务预算,重点抓好利润预算和资金预算的调整。

分解落实调整预算。按责任部门和责任人,在未来工期内分批调整预算,并要求执行。

做好工程项目全面预算管理的考核激励工作

预算考核激励工作分为上级公司对项目部的考核和项目部内部考核两个层次。

上级公司对项目部的考核分为年度考核和总工期考核,分别针对公司下达年度目标和工程项目责任成本的完成情况及预算工作执行情况进行考核并与项目班子经济利益挂钩。预算考核指标应该兼顾财务指标和非财务指标,即定量指标与定性指标,同时要注意考核指标在权重上的设置差异。财务指标包括营业收入、营业利润率、资金上交率;非财务指标主要针对预算组织工作,包括预算编制是否准确、及时、规范;预算分析工作是否及时,是否发现了经营中存在的问题和风险并提出了相应的改进建议:预算控制是否到位等方面。

项目部内部考核,应当与绩效工资挂钩,根据对各业务部门和作业层完成预算指标的考核结果,按季度进行奖罚兑现。

实现信息化管理,提高全面预算管理水平

建筑企业应根据自身战略发展需要构建工程项目全面预算管理信息系统,该系统必须能够集成项目各种信息,以满足预算编制、执行、控制和考核的需要,并且简单易操作易维护。通过信息化平台,项目部将预算管理的各个环节,形成流水线的管理模式,全面预算管理就可以很好地融于其中,避免了项目各方面对预算作用的忽视,不断提高全面预算管理水平。

在施工企业的利润源头,即项目部层级将全面预算管理工作推行到位,建立以预算为导向的工程项目经营管理机制,及时分析解决预算管理过程中遇到的问题,通过预算管理实现对工程项目经济活动进行全员、全方位、全过程的动态监控、考评,必将促使施工企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡,保证施工企业整体战略规划目标的实现。

(作者单位:中铁六局集团北京铁路建设有限公司)