公双雷（广州科技贸易职业学院）
摘要：新项目建设是企业的创新实践，通常具有较高的知识含量和技术含量，新项目由企业员工具体实施，故新项目培训对于项目建设成功与否起到重要的影响作用。文章通过分析中小企业新项目培训存在的问题，以珠三角地区M 企业新上erp 项目为例探讨中小企业如何开展新项目培训工作，将知识转移理论运用到企业新项目培训实践中，为同类中小企业的新项目培训提供思路。
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关键词 ：新项目培训中小企业
0 引言
中小企业的持续发展必须适应技术进步或各种新理念的出现，通常企业通过新项目的形式来试验新技术或新理念，这些“新项目”主要包括企业在原来主导产品的范围内为了更新工艺流程或者改进管理流程而新建设或引进的项目，其本身具有较高的知识含量和技术含量。新项目的建设过程必然牵涉到先进工艺与技术设备或者先进管理理念的引进问题，这就迫使企业务必组织有关人员进行新技术新理念的培训学习，从而使得新技术、新工艺和新理念在引进后适合企业并能够起到推进企业发展的作用。
但是当前中小企业新上项目普遍存在难以被员工顺利接受，实施过程中困难重重，投入了不少成本而产生的直接效益不高等问题，加上中小企业的员工学历和素质普遍不高，其新项目的培训更是难上加难。文章以珠三角地区的M 中小企业新上ERP 项目为例，运用知识转移理论探讨如何开展中小企业的新项目培训，可以为中小企业以后开展新项目提供参考。
1 中小企业新项目培训存在的问题及分析
中小企业参与市场化的程度比较高，随着行业竞争愈演愈烈，中小企业在产品、技术和信息化等方面加紧开发投入新项目是其生存并发展壮大的必经途径。但中小企业自身存在现代化的管理理念落后，信息化建设不完善，企业员工素质较低等劣势，这就大大增加了中小企业新项目培训的难度。经过笔者对珠三角地区部分中小企业的走访调查和网络信息资料搜集，总结得出中小企业新项目培训存在的问题主要包括以下几个方面：
1.1 对新项目培训的重要性认识不足。新项目从本质上充分体现了知识更新、技术更新和科技进步，也就是说企业的员工基本不具备这方面的知识和技能，培训是解决这一矛盾的最基本途径。而有些中小企业的负责人对引进新项目很感兴趣，认为新设备或者新软件是关键，但是一旦要拿出比较多的资金用于新项目的培训就会犹豫不决。有些员工也认为在日后的工作中总能够学会如何去做，因而在集中进行培训时并不认真学习。由此可见，提高企业负责人和基层员工对新项目培训的重要性认识，是解决新项目培训问题的首要任务。
1.2 新项目培训团队建设不够合理。中小企业的新项目培训主要在实施初期由供应商派驻培训人员到企业内部负责培训及相关咨询工作，这就对进驻培训师要求很高，必须对整个项目有全面、清晰的了解，才能够胜任此工作。但实际情况是供应商的高水平培训师有限，多数不能够完全达到企业的培训要求。另外，新项目培训讲师团队建设过程也常常忽视企业内部讲师的参与，导致外部培训讲师离开之后，相关培训完全停滞。笔者建议在新项目建设初期就设立专门的新项目培训团队，由项目培训工作人员、外聘培训师、企业内部培训师共同组成，团队自始至终跟随项目的进展情况开发各类培训及事务工作，直至新项目完全融入企业正常运作。
1.3 新项目培训忽视联系企业实际。中小企业的新项目通常是从供应商处采购得来，这类项目产品多是在开发时把众多企业共性的内容抽象出来形成的，所以在引进之后一定要注意结合自身情况进行具体化处理。同时也就要求新项目的培训在项目引进之后要进行企业的培训需求预测分析，根据特定的培训需求调整培训内容。
1.4 多数新项目培训只是管中窥豹。新项目的实施通常是涉及到企业各个部门的系统工程，而新项目培训也需要涉及到各个部门的众多员工。中小企业的通常做法是各个部门仅培训跟自己部门相关的那部分如何使用或如何理解，表面上看似是节省了培训成本也节省了员工的培训时间，但这样做员工只了解自己那部分的工作流程，会影响日后工作中与其他部门的联系和协调性，对于后期项目改进尤为不利。所以，新项目培训在分析各部门的培训需求及确定培训内容时，需综合考虑部门之间的联系，使各部门员工经过培训，不仅熟悉新项目中自己部门涉及到的部分，还要了解协作部门的相关内容。
1.5 中小企业的新项目培训效果评估不到位。中小企业新项目培训评估的最大问题是没有成熟的评价指标体系可以用作衡量培训效果，评估方法单一，绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行，考完后也不再做跟踪分析。同时，企业较为重视的是培训资金投入或如何改善培训的方法和技术等方面的问题，没有将精力放在项目培训评估上面，这些都导致在新项目培训上的投入并没有收到预期的回报。笔者建议采用柯氏四级评估模型来评估新项目培训，第一层次为反应层次，通过问卷调查或者直接询问的手段获得学员对新项目培训的评价；第二层次为学习层次，通过笔试、操作等手段来考察学员对新项目培训的掌握情况；第三层次为行为层次，通过观察学员在接受新项目培训后一段时间内完成与新项目相关的工作表现，以判断培训的效果如何；第四层次为效果层次，通过新项目培训后的比较长的一段时期内企业的经营指标来分析新项目实施带来的收益，进而分析新项目培训在其中所做出的贡献。
2 知识转移理论及其在新项目培训中的应用
新项目的实施一定少不了培训，而这种培训也是知识从一个企业转移到另外一个企业的重要一步。知识转移是知识从某个人的头脑中转移到另一个人头脑中、或从某个组织转移应用到另一个组织的过程，它不是随机的，而是有目的、有计划的知识共享。知识转移是双方共同努力的过程，知识不断地从源单元经过调整、适应，最终成为接受单元的一项制度。在新项目培训过程中，项目供应商作为源单元通过培训这种主要方式与接受单元（中小企业）进行知识共享，接受单元（中小企业）将项目供应商的知识应用到自己的组织中去并转化为自己的知识，这其中的新项目培训即为知识转移的过程。
Szulanski 提出知识转移过程模型，并将知识从源单元到接受单元的转移过程分为四个阶段：初始阶段(Initiation)以产生知识转移需求为起点，指源单元识别可以满足对方要求的知识；实施阶段(Implementa-tion)以做出知识转移决定为起点，指双方建立适合知识转移的渠道，同时源单元对拟转移的知识进行调整以适应接受单元的需要；调整阶段(Ramp-up)以首次将知识转移投入使用为起点，指接受单元对知识进行调整以适应新的情境；整合阶段(Integration)以从知识转移中获得满意效果为起点，指接受单元对知识进行制度化并成为自身知识的一部分。下图1 即为知识转移过程模型。新项目培训也可以对根据这个转移过程模型设计培训总体流程。初始阶段，包括成立新项目培训团队，双方合作进行新项目培训需求分析，培训项目策划等；实施阶段，包括确定培训内容及课程开发，培训教材的开发，培训实施计划制定、培训教学实施及监督管理；调整阶段，包括反应层、学习层和行为层的培训效果评估，培训课程内容的调整；整合阶段，包括效果层的培训评估，新项目培训资料归档等。
图1 知识转移过程模型
知识转移的目的是影响或改变知识接受者(中小企业)的行为，提高组织的绩效水平。为此，须设计一个方案来评价企业与企业之间的知识转移效果，作为对知识转移的反馈信息，以期不断改善今后的知识转移效果。笔者采用柯氏四级评估模型对新项目培训进行评估，同时将四个评估层次分别嵌入到知识转移的调整阶段和整合阶段，作为知识转移的效果评价。
3 M 企业新上ERP 项目培训
M 企业是一家典型的中小型企业，主要从事铝型材的生产制造。公司由两间厂组成，分别位于珠三角的不同区域，以前曾使用某一系统数年，由于数据不能共享以及公司规模不断扩大，导致许多功能无法实现，且服务无法跟进。2007 年初M 企业引进同杰ERP-T3 系统，ERP 项目培训也同时开始。ERP 项目牵涉的面很广，其实施过程是一个动态的、持续的过程，故而ERP 项目培训也将随着项目的实施而不断深入，根据前面对知识转移理论的研究，笔者将ERP 项目培训过程分为初始阶段、实施阶段、调整阶段和整合阶段，每个阶段又包括一些具体步骤如下。
3.1 初始阶段。这一阶段以企业ERP 项目谈判达成协议为起点，继而产生了知识由源单元（同杰公司）转移到接受单元（M 企业）的需求。具体包括成立ERP 项目培训团队，三方合作进行ERP 项目培训需求分析，ERP 培训项目策划三个主要步骤。
3.1.1 成立ERP 项目培训团队。同杰公司在提供
ERP 项目服务之初即委派两个ERP 系统工程师跟进M企业的ERP 项目，同时M 企业设置一名专门的体系专员和两名内训师跟进本企业ERP 项目培训的开展，另外M企业还聘请了专业的咨询公司负责ERP 管理理念变革和流程改造工作的推进以及ERP 项目培训。这样，由同杰公司的2 人、M 企业的3 人、咨询公司的2 人，共7 人组成了ERP 项目培训团队，负责ERP 项目培训的需求分析、培训项目策划、培训课程及教材开发、培训计划制定、培训教学实施及监督管理、培训评估等工作。另外，ERP 项目培训团队要担负起前期ERP 项目推行的宣传工作，让员工清楚实施ERP 是企业的必然趋势，并且ERP 可以给企业和个人带来效益和效率的提升，使员工积极接受培训。
3.1.2 ERP 项目培训需求分析。ERP 项目培训团队首先访谈M 企业高层管理者了解其对ERP 项目的理解情况，接着访谈各部门中层管理者和业务骨干对ERP 项目的认识程度，同时向上述两个层级的管理者了解公司业务运行现状和员工素质情况，进而筛选培训需求。此外，ERP项目培训团队设计了ERP 项目培训需求调查问卷，掌握M 企业基层员工对ERP 的了解程度，从中筛选基层员工的培训需求。
3.1.3 ERP 项目培训策划。ERP 项目培训目的十分明确，培训目标根据培训目的进行细化，也可以明确提出来。随着ERP 项目的进展阶段不同，培训的对象、内容和形式都有着显著区别。ERP 项目培训团队在ERP 项目的不同阶段，根据项目培训需求预测针对企业中高层管理者和部门员工设计不同的培训任务。并且，在实施培训前培训团队结合ERP 项目培训需求调查问卷，对M 企业各层次员工进行素质摸底，以便针对不同基础素质的人员采用不同的培训方法和考核方法。
①培训目的：通过培训使信息化与企业管理实践更好的结合，增强企业各部门的全局观念，促进企业内部协同合作，提升工作效率，降低管理成本。
②培训目标：企业中高层管理人员深入了解ERP 概念并清晰地了解企业各项实际业务在同杰T3 系统中的流程运作；企业中高层管理人员能通过同杰T3 系统进行业务数据分析和经营管理决策；企业员工精通自己负责的节点应用，并了解相关部门的节点应用和整套软件应用流程；信息部人员掌握整体流程的容错处理方式。
③培训周期：2007 年初起至ERP 系统在M 企业良好运行，不少于1 年。④培训内容、对象及方法：ERP 项目前期阶段是概念形成阶段，主要对高层管理者进行ERP 原理培训，可以采用主题研讨会的形式开展培训；在ERP 项目实施初期对中高层管理者和业务骨干进行业务流程重组和管理流程变革培训，对M 企业ERP 项目小组进行项目管理、实施方法培训，可以采用讲座、讨论、案例分析的培训方法；在ERP 系统上线前，需要对所有使用该系统的人员进行ERP 软件功能和操作培训，采用示范和上机操作的培训方法；在ERP 系统运行期间，需要对系统管理员和维护人员进行ERP 系统配置和数据维护方面的培训，采用上机操作和实际问题处理的培训方法。
⑤培训教材：ERP 项目培训团队负责编写和制作，具体包括：ERP 原理培训讲义；ERP 业务流程重组和管理流程变革培训讲义；ERP 项目管理培训讲义；ERP 软件功能操作手册；ERP 系统配置及维护说明书。
⑥考核方式：采用柯氏四级评估模型。首先，通过问卷调查向学员了解对新项目培训的收获；其次，设计笔试题目、上机操作题目考核学员对新项目培训的掌握情况；再次，由ERP 项目培训团队观察学员在接受新项目培训后1个月内完成与ERP 系统相关的工作表现及出错情况，结合前两个层次的考核做出学员个人参训结果的综合判断。最后，以ERP 项目开始实施至6 个月的企业经营指标数据为准，分析ERP 项目实施带来的收益，并进而分析新项目培训的在其中所做出的贡献。
⑦培训资源：培训师资以ERP 项目培训团队成员为主，间或聘请ERP 行业专家授课；培训场所根据每次培训人数选择在M 企业的大、小会议室，会议室里具备培训所需的基本设施；培训经费由同杰公司、咨询公司和M 企业根据项目及服务合同共同分担。
3.2 实施阶段。实施阶段以同杰公司开始将ERP 系统软件、硬件与公司现有的业务流程集成起来为起点，同时同杰公司调整自己现有的ERP 系统，以使其适应M 企业的实际情况。该阶段包括确定ERP 项目培训内容确定，培训教材的开发，ERP 项目培训实施计划制定、ERP 项目培训教学实施及监督管理四个主要步骤，其中培训内容确定和培训教材开发可参照ERP 项目培训策划。
3.2.1 ERP 项目培训实施计划制定。ERP 项目的开发与投入有周期限制，其项目培训也需要根据新项目进展情况开展阶段性培训，培训内容根据培训对象的需求不同而不同，例如中高层管理人员培训以ERP 理论为主，而基层员工培训则以ERP 技能操作为主。ERP 项目培训目的明确，需要由一线的技术人员实施培训教学。
ERP 项目培训团队根据以下13 项内容制定完整的培训实施计划：培训目的、培训目标、培训对象及类型、培训内容、培训的组织范围、培训规模、培训时间、培训地点、培训方式方法、培训教师、考评方式、经费投入以及培训效益效果预期。
3.2.2 ERP 项目培训教学实施及监督管理。ERP 项目培训团队不仅要亲自承担并采用适合的培训方法开展培训教学，还要担负起培训教学管理和监督的工作。教学管理工作具体包括安排师资，根据学员时间安排课程，准备教学进度表、课程表、教学资料和学员守则等教学文件，确保教学设施可用，学员考勤等一系列工作。教学监督工作具体包括听课，收集学员反馈意见，对培训师的考核鉴定，薪酬的发放，建立教学质量监控体系五项主要工作。
3.3 调整阶段。调整阶段以M 企业开始试用ERP 项目为起点，企业的中高层管理者和基层员工逐渐适应并开始使用同杰ERP 系统。ERP 项目培训团队以问卷调查培训掌握情况、笔试、上机操作考核及培训1 个月内工作表现为依据，对员工个人的ERP 培训效果进行评估。如果培训效果显示不良，培训团队要再次检查确认培训需求，及时调整培训课程内容、培训讲师及培训方法手段等。
3.4 整合阶段。整合阶段以ERP 系统在M 企业良好运行为起点，企业的ERP 系统及相关知识已经在M 企业被员工全面接受，成为企业运行的一部分。在这个阶段，以M 企业各项经营指标数据为依据来评价ERP 项目及培训的效果。同时，由ERP 项目培训团队对本次ERP 项目培训资料进行整理归档，实用性较强的讲义印刷成册供员工日常工作使用。
经过以上四个阶段的ERP 项目培训过程，同杰T3ERP 系统在M 企业从引进开始到后续培训、实施、跟踪都进展的比较顺利，到2007 年底该企业的ERP 系统基本运作正常，顺利实现了从旧流程到新流程的转变，达到了减少工作量，降低生产成本，提高企业效益和效率的目的。
4 结束语
有效的新项目培训可以使员工个人获得最新的技术和理念，提高其对新项目接受的意愿，更大程度地实现其自身价值，同时可以提高企业的整体工作效率和经济效益。文章将知识转移理论运用到企业新项目培训实践中，突出了新项目培训中包含的先进技术和理念的传递方式，以区别于其它常规的项目培训。笔者通过对中小企业新项目培训存在的问题进行分析，以亲身经历的M 企业新上ERP 项目为例探讨中小企业如何开展新项目培训工作，可以供中小企业的新项目培训作为参考并在此基础上总结并深入实践。
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