关于新体制下薪酬管理及绩效考核的实践与思考

  • 投稿Cycl
  • 更新时间2018-03-14
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  随着石油行业体制机制改革的深入推进,在采油厂管理模式、管理方式、管理流程发生变化的情况下,薪酬管理和绩效考核也面临着新的挑战。如何适应油公司体制机制建设的需要,制定科学合理、公平公正的薪酬管理考核体系,是一项值得深入研究的课题。因此本文结合企业实际对如何建立与油公司体制相匹配的工资管理及绩效考核体系进行分析和思考。下面来和小编一起欣赏关于薪酬管理论文的写作指导吧。


  【关键词】新体制;薪酬管理及绩效考核;实践与思考


  新常态和低油价下倒逼着石油企业向内挖潜,不断提高企业管理水平以适应市场竞争需要。在企业管理中薪酬管理和绩效考核是受到企业和劳动者共同关注的问题。作为现代油公司企业管理中不可或缺的激励手段,薪酬管理及绩效考核是否科学合理、公平公正,直接影响到员工的工作积极性和整体效率,进而影响到采油厂生产经营任务和改革发展目标的实现。所以,建立与油公司体制相匹配的工资管理及绩效考核体系是激发队伍力量、实现企业持续有效发展的重要基础。


  一、对当前薪酬管理及绩效考核工作的思考


  油公司建设中的重要的核心是要突出效益化、市场化理念。笔者所在的采油厂在油公司体制建设阶段工作完成后,对分配机制上作一些有益的探索和实践,但在实际薪酬管理及绩效考核构建过程中还面临着诸多问题值得深入思考。


  (一)配套薪酬调整政策未能跟进。基本薪酬动态运行中存在“倒挂”现象。由于基本薪酬标准是按原岗位技能工资制度下的工资额套靠而来的,但新的基本薪酬标准等级差与原岗位技能工资制存在差额,造成员工岗位发生调整,无论是由低等级向高等级运行,还是由高等级往低等级运行,都会出现新老“倒挂”现象。部分岗位基本薪酬套靠标准偏低。如采油管理区班站长所管理范围、承担工作量比改革前明显增大,有的还兼任党支部书记,现执行的原薪酬标准与实际工作量不太匹配;又如采油管理区维修人员工作环境差、劳动强度大,但基本薪酬相对采油岗少等。


  (二)部分岗位的津贴标准与劳动付出不对等。采油管理区班站长的基本薪酬调整政策未明确,采油管理区班站长实际承担的工作量和实际劳动付出与享受的津贴标准不对等。夜班津贴标准参照的是2011年的标准,相对工资收入而言所占比例太小,无法体现夜班岗辛苦程度。化验、电焊等特殊工保健津贴目前执行的是1990年的补贴标准,与现收入水平相比偏低,体现不出岗位的特殊性和劳动程度。


  (三)考核分配体系与现行体制不相适宜。考核体系未形成一体化格局,考核项目各自为政,没有形成统一关联、方向一致的目标管理体系。二是考核指标量化细化不够。现行考核标准较为笼统,有些工作未能完全量化,导致考核时难以准确评估,操作性、实效性有待进一步改进。分配差距拉开太小。对贡献大的单位激励不足,对经济责任制完成差的单位扣罚力度较小,不同层面存在着“吃大锅饭”的情况,挫伤了干部员工的积极性。对津贴、奖励金的使用定位较为模糊,存在吃“大锅饭”的现象。五是对考核结果分析、应用不够,没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。


  二、对改善薪酬管理和绩效考核工作的几点建议


  (一)搭建目标一致、体系完整的统一考核平台。全面梳理整合搭建统一考核平台,建立以责任制为主导、功效挂钩为核心的奖金考核办法。将HSE責任区等单项业务考核纳入厂考核分配体系。将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来,合理确定绩效考核指标。将单位(部门)绩效与经营管理者、员工绩效有机结合挂钩,形成完整的考核链,充分体现考核工作的关联性和延续性。对各级干部实行全方位绩效考核,考核结果与个人经济收入直接挂钩,促进干部尽职履责;对岗位职工制订“一岗一责一比”管理办法,每项工作通过工作写实、岗位评价等考核手段进行百分制打分,形成“靠本事提升待遇”的激励机制。


  (二)构建以效益为导向的考核分配机制。以责任制为主导,合理设置考核指标,增设人均超利、人均节费指标,加大功效挂钩力度,突出利润和效益指标,实行效益排分制,逐步向“差别化”过渡。采油管理区由考核产量和操作成本为主转移到利润和完全成本上来,兼顾产量和操作成本,增强考核工作的及时性和动态性。加大责任制考核力度,重新定位加班费、夜班费、边远补贴、专项奖等其它奖金分配形式,取消与效益导向不符或激励作用不明显的项目。鼓励基层单位自主减员,按效益工资的一定比例返还基层单位。引导基层单位因地制宜建立员工认可的岗位绩效考核办法,建立价值导向,体现岗位价值。


  (三)完善易岗易薪、岗变薪变的薪酬动态管理机制。按照变身份管理为岗位管理的要求,逐步完善与职能定位、工作强度、承载责任的相匹配的基本薪酬动态管理机制。以用工效率最大化为目标,根据体制改革后职能定位,对现有岗位、工作量及人员配置情况进行全面摸底核实,在充分考虑业务性质、工作量大小、流程运作效率的基础上,重新核定定员,促进“人、岗、事”三者的最佳匹配。重新对部分员工的薪酬进行内部调整,适当提高班站长、党支部书记、副班长的岗位津贴标准,使一线员工的辛勤付出在物质回报上得以更好体现。合理调控管理人员与技能操作人员、艰苦岗位与普通岗位的基本薪酬收入差距,加大工资二次分配力度,引导员工合理流动。


  (四)建立绩效考核反馈改进机制。加强对绩效考核结果的分析,对共性问题,坚持从体制和机制方面找原因、抓整改;对个性问题帮助分析原因,制定措施,督促抓好整改。完善绩效考核的流程,畅通信息反馈渠道,及时收集员工对绩效考核的意见与建议,彻底解决好员工反响强烈的问题。不定期对基层绩效考核工作进行抽查、针对绩效考核过程中存在的问题,建立纠偏机制,确保考核结果全面、准确、客观、公正。


  石油公司体制机制建设的最终目的就是提高发展质量和效益,下一步薪酬管理和绩效考核工作要围绕这一目标,建立起更为科学合理、公平规范的考核分配体系,最大程度地激发员工为实现采油厂的共同发展目标而努力。


  【参考文献】 

  [1]《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》作者:贺清君出版社:中国法制出版社. 

  [2]《现代企业薪酬管理全案》作者:周永亮,李建民 编著出版社:机械工业出版社. 

  [3]《企业薪酬管理最佳实践》作者:王小刚 著出版社:中国经济出版社. 

    作者:王春红