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我国餐饮成本控制存在的问题与对策

  • 投稿黑门
  • 更新时间2015-09-14
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陈 艳

(长沙饮食集团有限公司,湖南 长沙 410002)

摘 要:“民以食为天”的餐饮行业作为国民经济第三产业的主要行业之一,对刺激全民消费需求,推动经济增长发挥了重要的作用。在扩大内需、安置就业、繁荣市场以及提高人民生活质量水平等方面都做出了积极贡献。但是,近几年来,由于受国内外经济增长放缓、食品安全、三公消费等不确定因素增多等影响,餐饮业的销售收入与前几年的高速增长相比,已出现明显放缓迹象。面临经济形势的大气候,在外部市场环境和政策环境的双重冲击下,承受强烈震动的餐饮业,高成本低利润的时代已无可奈何地悄悄的到来。企业要生存,要发展,就要有利润,利润是企业的生存之本。从财务的角度来看,在企业的经营销售额受到一定阻碍及限制提升时,只有有效的控制成本,才能从成本中挤出利润。

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关键词 :餐饮成本;控制;餐饮链;出入库管理

中图分类号:F276文献标志码:A文章编号:1000-8772(2014)22-0130-02

一、餐饮成本控制的内容

餐饮成本控制是以餐饮目标成本或标准成本为基础,以纠正偏差,控制消耗,提高经济效益为目的,对各种餐饮成本要素进行检查、监督和指导的成本管理技术和方法。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐饮成本中具体的材料费用;所谓间接成本,是指操作过程中所引发的其他费用。

原料成本是餐饮产品成本的主要内容。它包括食品原材料成本和饮料成本两种。其中,又以控制食品原料成本为主,其食品原料成本平均占总成本的50%,原料成本的形成要先后经过进货、储存、加工烹饪和餐厅销售等过程,因此其成本可控制的具体内容也必然与此相适应,必然包括采购成本控制、库存成本控制、厨房成本控制和餐厅成本控制等。餐饮人工成本控制的内容包括用工数量和工资消耗的合理程度。除原料成本和人工成本外,餐饮费用还包括水、电与装饰等日常费用,具体项目多,但每一项消耗又相对较少,属于间接成本,餐饮费用消耗的内容以可控制费用为主。

二、当前我国餐饮成本控制存在的问题

1、控制方法因循老旧,缺乏针对性。餐饮企业控制成本基本上都是用毛利率管理法,方法单一,弊端也多,没有针对各个环节使用不同的方法控制,这样就无法揭示成本变动的实际原因,成本控制工作也很难落到实处。

2、缺乏严格规范的采购和库存管理机制。餐饮企业原材料采购不仅种类多,而且质量标准难以掌握。尽管构成餐饮成本的主要是原材料的采购价格和相关的采购费用,但我们企业的采购制度有些只是纸上谈兵,采购成本管理基本上处于失控状态。同时,餐饮材料库存管理没有形成比较系统的制度,没有严格按照库存商品制度先进先出的制度,经常出现的物品买来却一直留在库里,直到过了保鲜期才发现的现象。 缺失菜品出品率,成本价等有效的控制指标,管理方法老旧,遵循经验行事,使企业经营处于被动地位。

3、缺乏对原材料生产加工阶段的重视。原材料从采购到出品需要一个过程,肉类在解冻、切、煮等操做过程中会产生大量损耗,或者解冻方法不当、煮制时间过长、火力不稳定,也会降低出品率,增加成本。配菜在摘拣、削皮、清洗、切配等环节也会由于人为手法产生大量损耗,加大成本,降低净料量率。在现实中我们企业很少在原材料生产加工阶段精打细算,缺失菜品出品率、单位产品成本等控制指标,管理方法守旧。

4、忽视餐饮运营费给企业带来的压力。采购原料的成本和水、电、气等主要能源价格的波动影响着餐饮企业成本的高低。目前受大环境影响,餐饮运营费用不断上涨,使得本来就微利的餐饮行业利润越来越微薄,但企业往往是低估其带来的压力,促使经营状况更是举步维艰。

三、餐饮企业加强成本控制实施策略

1、甩掉中间商,直接与材料生产供应商合作。与材料供应商合作,没有中间商的层层盘剥,就能以最低价成交,能省不少采购成本。直接与生产商那里采购材料能否降低购成本,这取决于采购原材料的多少,或者与材料供应商的距离远近而花费的运费多少。我集团去年直营销售近2.2亿元,按平均毛利率55%利计算,购原材料成本近1亿元。如果集团成立采购中心,对原材料进行集中采购,集中配送,每天根据各店经营的销售额情况储备原材料数量,不但减少了中间流通环节,也为提高各企业的经营利润将提供了一个发展空间。

2、建立集生产、供应、销售为一体的规模化的餐饮链业。企业发展到一定的规模时,可以不与生产商产生供销关系,以另一经济模式出现。如我集团拥有十几家中华老字号的品牌,可以整合这些品牌资源,以评估的无形资产及一定资金额与生产商成立股份公司的方式发展企业,不但让企业节省了大量采购成本,而且也为企业开辟了新的发展方向。

3、加强和提高采购人员素质。在与供应商做买卖的过程中,供应商基于商业目的,经常会出现给采购人员从中吃回扣的现象。最终的回扣是由企业承担这部分成本。除了建立严格的采购制度,我们可以要求采购人员做到:第一,不要让采购员单独与对方定价格,即采购员不能最终确定价格,应建立企业内部的采购委员会,进行民主评论和决策采购价格。

第二,要注重采购人员的选择和管理工作。要做好三件事:用人重人品、用人重绩效、轮换与审计。轮换主要是内部轮换,是指采购部门内部成员之间分工的变化。内部轮换既能防止腐败,又有利于加强人员专业度的培养与提升,审计主要是内部审计,两者是管理采购人员的有效辅助手段。

4、建立严格适时可行的原材料采购计划和审批流程制度。餐饮企业采购部组织厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序,并且根据企业日销售情况,制定周期性的原料采购计划,严格控制采购数量,坚持做到“以销定进的”原则。一般来说,容易变质的食品原料需每天或每周采购几次,如海鲜、果蔬等,保证食材新鲜度。不易变质的食品原料或干货可在仓库里存放一段时间,如粮食、油料、配料等,采购的次数较少,可以每两周采购一次,有的一个月或几个月采购一次。

除了采购数量控制,减少无计划采购,还需要细化并建立审批流程制度。重要的原材料要经总厨申报,餐饮财务总监审核报总经理审批。对于计划外及大件物品,则必须通过呈报总经理批准再进行采购。

5、建立并完善采购询价报价体系。

如果说产品的质量是企业的生命线,那么企业中的成本控制如流淌在企业生命中的血液般犹为重要。因为原材料采购价格的控制,将直接影响企业的直接成本耗用。在财务部设立专门的物价员,其职责就是监督,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,并对物资采购的报价进行分析反馈,发现同市场的平均正常售价相比有差异及时督促纠正。定期召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。

6、加强并建立原材料验收管理制度。验收控制是保证食材质量,减少毛料的损耗,提高净料量率的重要环节。总厨应根据本单位的菜单,制定适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准,并把原材料制作成图片贴在验货室内,厨房负责人与保管人员对对采购的品种、数量、质量、价格等,要及时进行严格验收,当即开具购货证明签字,完善报账手续,做到票物相符。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回,保证流入厨房原料的质量和合理数量。

7、定期盘存监控库存。存货量的把握,不但能加速企业的资金周转,而且对于餐馆业来说能保证原材料的新鲜度。餐饮企业要通过定期的盘存严格控制采购物资的库存量。要求厨房仓管人员每天进行盘点控制。一般每半个月要进行一次二级仓库的盘存,以明确重点控制哪些品种,采用何种控制方法来减少库存资金占用,节省成本开支。同时,还应注重月底盘存工作,要盘存在库的原材料数量,更要细致盘点在用的食品原材料数量和在库饮料、在用饮料酒水。

8、加强出入库及领用管理。对出入库及领用进行管理的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量,从源头上来控制成本支出。餐饮企业要制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,仓库应设立签字样本,特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台账登记工作,这样可以很明显地看到每日经营情况与原料领出的数量比。严禁无单领料或白打领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。

9、严格规范报损报丢制度。餐饮企业要制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率。有些物料(酒水、香烟、饮料)保质期短,尤其是夏季,避免存放时间过长,造成腐烂、变质浪费。针对物料的变质、损坏、丢失,报损由部门主管上报,按品名、规格、称斤两填写报损单,对于超过规定报损率的要说明原因。报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报送财务,报损单汇总每天报总经理。

库存少,占有资金的也相对减少,不但优化应收和应付帐款,也加快了资金周转,降低库存管理成本,以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险。

10、控制加工切配与烹调程序。要控制好菜品的生产过程。企业也可制定标准菜谱。标准菜谱列明某一菜肴再生产过程中所需要的各种原材料、辅料、调料的名称、数量、成本价、加工标准、切配标准和烹饪标准,使得加工切配与烹调程序做到数量化、具体化、标准化、科学化。通过标准菜谱的制定和实施,可节约制作时间和精力,避免浪费,也为餐饮企业生产过程的成本控制提供了数据参考。

11、重视及搭建餐饮财务人员和厨师人员之间互动交流的平台。

对于餐饮的成本,财务人员会从专业的角度去计算、去考核各项财务成本指标的完成情况,只知道在笔尖上舞动,不知道餐饮中真正的控制成本是在“刀尖”上跳舞,如果一条同质量同品质的鱼分别让一位厨房老师傅和一位小师傅进行粗加工,鱼可利用价值分别是80%和60%,所以在实践中我们不但要通过技能培训提高厨师们的技术能力,更重要的是财务人员和厨师人员之间的交流,通过会议、课堂培训及实践等形式,让厨师们事前知道怎么专业计算毛利率、出成率等财务考核指标,了解成本的理论依据,从而有效地把理论联系实践,真正做到面对一盘菜的出品且能心中有数地做到符合标准的菜肴,达到理想的毛利率。财务人员在实践中了解毛利的具体形成过程,从实践中发现成本的形成并抓住形成成本环节中降低成本的关键点。

四、结束语

成本控制也是企业自身的要求,任何一个企业都要努力降低成本以达到提高利润的目的。在微利时代,我国餐饮业将面临更严峻的竞争,探究餐饮企业的成本控制策略有其深远意义。只有懂得采取一切办法努力控制餐饮成本,挖掘提升餐饮企业利润空间,我们的餐饮行业才能在持续健康发展的道路上阔步前进,立于不败之地!

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参考文献

[1] 蒋业香.酒店餐饮成本的管理问题与控制对策[J].现代商业.2014(08).

(责任编辑:陈喜辉)