郑蕾 彭春晖 王丽娜
在我国大力发展普惠金融的背景下，社区支行作为一种新型银行网点，致力于打通金融服务的“最后一公里”，是中小商业银行加快战略转型、走差异化发展道路的有益尝试和探索。2014年7月，常州市2 家金融机构申领到了6 个社区支行牌照，正式拉开了本市社区金融发展的序幕。为深入了解社区支行发展状况，人民银行常州市中心支行以现场走访、座谈及调查问卷的形式开展了专题调查。调查显示，社区支行自进入规范发展轨道以来，在创新实现低成本扩张、加大金融品牌辐射、便民利民等方面初显成效，但同时也在牌照分配、社会认可、盈利能力、差异竞争等方面存在一些问题与瓶颈，要实现可持续发展依然任重道远。
一、常州市社区支行发展概况
1.发展历程
常州商业银行对社区金融的探索和实践起步于2013年，不足1年时间，辖内有4家股份制银行先后设立了17家社区银行网点。在社区金融雏形渐成之际，由于发展速度过快和缺乏统一规范，部分银行凭借社区银行打监管“擦边球”扩张网点的不利舆论。随着2013年末银监会《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》（以下简称“277号文”）和江苏省银监局补充细化文件（以下简称“322号文”）的出台，“社区支行”正式登上舞台，并迈上规范化发展道路。自2014年7月28日至2015年1月8日，常州市共有7家商业银行获批设立21家社区支行，其中6家为股份制银行，1家为城商行。
2.基本设置
从常州各社区支行的基本设置来看，主要呈现以下特点：一是选址多傍中高端社区。作为零售网点，社区支行根据目标市场的不同可分为社区型和商圈型。从常州社区支行的选址来看，除1家设于纺织专业市场外，其余均依居民区而建。商业银行对于社区的选择大多有较为明确的内部标准。如某行要求社区人口必须达4000户以上；另有一家行优先选择入住人口3000人以上、楼盘均价在市场均价1倍以上的大型高档社区。因此，辖内社区支行选址又以傍中高端社区的情况居多。二是营业面积较小。社区支行多为“简易型”网点，营业面积普遍较小。辖内开业的21家社区支行平均营业面积约为121.04平方米，最小的仅45平方米，三分之一支行的面积不超过100 平方米。三是人员精简。常州各社区支行配置人员平均约4名，最多5人，最少3人，常见的分工组合为“行长+柜员+客户经理”；其中正式编制员工平均配置约2名，有11家支行仅配置1名正式员工。四是服务电子化程度高。由于人员较少，社区支行的服务主要借助电子化设备完成，电子设备的标准配置包括：存取款机、自助发卡机、网银体验机等。部分社区支行为增强客户的电子银行体验，引入了“苹果三件套”、多功能PAD、多媒体触摸屏等中高端电子终端。更值得一提的是，平安银行、招商银行等个别行还为社区支行配备了可视化远程柜台（VTM），客户可直接与客服进行视频通话，数分钟即可完成银行卡的在线办理。
3.运营现状
社区支行一般隶属管辖支行管理，无独立机构号，业绩也归入管辖支行。由于开业时间较短，目前各社区支行的业务尚处起步期，要实现盈利仍有待时日，但其在客户拓展、理财产品销售、社区活动开展等方面已取得了一定成绩。据估算，截至2015年1月15日，全市21家社区支行拥有客户总数7604户，客户资产总额近14亿元；理财产品保有量11.63亿元，存款余额1.53亿元；借记卡和信用卡累计发卡量分别为7427张和1448张；先后深入社区开展各类活动208次。
二、常州市社区支行发展中的创新与成效
1.网点轻型化，实现低成本扩张
一直以来，网点覆盖面是中小银行发展中的短板。而社区支行“轻型”、“简易型”的发展定位和营业场所集约、人员精简的特点，很大程度上满足了中小银行低成本扩张的现实要求。与传统支行相比，社区支行在成本上主要体现为“三低”。一是成本预算低。据测算，常州市社区支行的平均成本预算（包括租金、人力成本、运维费用、设备采购分摊费用等）约为72万元/年，轻型化特征明显。二是人力资源成本低。社区支行人员配置平均为4人，且大多数采用正式工和临时工搭配组合的方式。以辖内某行为例，已开业的9家社区支行员工总数42人，其中正式编制仅11人，占比26.2%，大大降低了支行的薪酬支出。另据辖内某行的财务预估，社区支行的总费用相当于十四分之一个综合性支行和八分之一个零售支行（详见下表）。该行目前设立的1家社区支行有正式员工1人，为综合性支行平均正式员工数的十二分之一，营业面积100平方米，为综合性支行平均面积的10%，仅人工和装修两项费用即较综合性支行节省近90%。三是筹建时间成本低。“277号文”明确规定，社区支行不再区分筹建和开业两个阶段，且对其高管任职资格审核也改为报告制。这就较大程度地缩短了社区支行的筹建周期。据测算，一般社区支行从筹建到开业大约2-3个月，比传统支行节省一半时间。在社区支行的低成本优势下，一些股份制商业银行热衷于选择这种方式拓展市场。如辖内某股份制银行下辖仅6个支行网点，但目前旗下社区支行却已达9家，且规划2015年再增设3家。
2.营销下沉化，提升品牌辐射力
中小商业银行设立社区支行的一个重要目标是要通过营销重心的下沉和服务触角的延伸，增强自身金融品牌的辐射和渗透力。目前，辖内社区支行提升金融服务、深化品牌影响的创新思路和实践包括：一是线上线下互补联动。一方面，充分利用物理网点为社区居民提供面对面的服务，指导自助设备的使用，推介金融产品，接受业务咨询，从而强化品牌存在感，培育客户信赖度；另一方面，通过网上银行、手机银行、微信银行等电子渠道的创新与推广，实现客户“零等待”，扩大业务覆盖面，加速金融智能化转型。二是变网点被动接受客户为主动出击营销，密切与社区居委会、街道、物业公司的关系，积极参与社区活动，主动深入社区拓展客户。据某行反映，旗下社区支行利用社区超市举办优惠活动的契机，开展了路演营销。通过路演，周边社区居民走出了社区支行是自助银行的误区，并对该行丰富便捷的零售金融产品产生了浓厚兴趣，该支行现场即吸收定期存款23万元，销售理财产品50万元。三是在创新特色金融产品上下功夫，通过强化产品的社区属性增加对社区居民的吸引力。如兴业银行不定期推出社区支行专属的“夜市理财产品”，定于非工作时间发行，收益率较普通理财产品略高，吸引了大批社区客户。截至1月15日，该行9家社区支行的理财保有量高达10.71亿元。光大银行从多条线入手，相继开发了社区银行专属高收益理财产品、社区高端信用卡、专属业主贷等一系列针对社区支行的特色产品。四是营销定位差异化。围绕支行所在社区的不同特征和需求，采取差别化的营销思路，增强营销的针对性和有效性。如某行对已开设的2家社区支行采取不同的营销策略。设址于高端社区的支行内部装修和设施配置相对更高端化，且配备的人员全部为本地人，营销活动的主题侧重于高净值客户理财、儿童教育等方面；而另一家中等收入小区的支行营销活动定位则以利民、惠民为主。
3.服务增值化，凸显便民利民性
在不断扩大金融影响力的同时，社区支行还采取各种便民、利民措施，主动承担社会责任，以达到增值服务、增强客户黏度的目标。一是在营业时间上，社区支行根据网点所在地的人群活动、客户需求特点，灵活调整安排服务时间。辖内大多数社区支行都选择了实行错时经营，最晚的营业至晚上8‥20。错时经营一方面为普通“上班族”办理金融业务提供了便利，满足了其金融需求，另一方面也为银行自身业务的发展带来利好。二是在网点布置上，不少社区支行注重彰显社区属性，专门设计了“增值服务区”，不但引入医药箱、血压仪、雨伞雨衣、擦鞋机甚至冰箱、微波炉等各种便民设施，还为居民提供休息、茶饮、图书借阅、儿童娱乐等场所。三是在服务方式上，社区支行立足社区开展了内容丰富、形式多样的公益、互动、惠民活动，以更好地融入社区、树立口碑。据了解，辖内社区支行半年来先后开展过“反假”“防诈骗”等金融和法律知识讲座，广场舞大赛、物业费抽奖、棋牌比赛等亲民互动活动，中医问诊、特惠商户、水果特卖等惠民让利活动。
三、常州市社区支行发展中的问题与瓶颈
1.牌照分配存在不合理
“277号文”开启了社区支行的持照经营模式，各银行总行每年上报开设规划，获银监会批复同意后，再由各分支行向所在地银监局申请牌照，各省级分行最终申领的牌照数实际主要取决于总行对各地的配给量。在此情况下，部分银行出现了牌照分配区域失衡的不合理现象，制约了一些地区社区支行的正常发展。如某股份制银行是社区金融最早的“探路者”之一，至2013 年底江苏省内已建成150 家“小区便利店”，待批开业。但在2014年该行内部的牌照分配中，江苏仅拿到15家，其中常州2家，牌照获得量与区域的金融活跃度、已有基础、发展需求极不相称。这一结果使得该行在常州丧失了发展社区支行的有利“先发优势”，且规模效应难以形成，前期铺设的部分网点也面临着退出的尴尬境地。与此形成鲜明对比的是，该行给北京和重庆分别配置了100家和38家的份额，而这两个地区实际未用足分配到的牌照量，造成了资源浪费。
2.认可度提高有待时日
社区支行诞生半年多来，社会对于这一新生事物的认可和接纳度受到了两方面因素的影响。一是新颖的网点形式。社区支行是一种新型的银行网点，从装修布置等来看，形象严肃的营业大厅和传统隔离式的柜台消失了，取而代之的是开放、居家的装修风格和各式各样的电子化设备，彻底颠覆了居民对银行网点的传统印象，但也使一些居民产生了其是否为正规银行网点的质疑。从服务体验来看，高电子化程度的服务方式改变了取号、排队的传统业务办理模式，同时也对客户的自助体验提出了较高要求。尤其是对一些依附成熟社区的社区支行而言，客户年龄结构较高，其整体较低的独立操作先进电子设备的经验和意愿会影响到服务体验感受和评价。二是相对单一的业务。相对于传统综合性支行，社区支行业务较为单一，目前主要以理财业务和电子银行业务为主，不能开展现金业务，且大多没有办理贷款的权限。一方面，江苏的322号文明确社区支行不得开展人工现金业务，在以现金为主的传统金融消费习惯一时难以转变的情况下，带来了居民大额现金存取不便和无法使用现金购买社区支行金融产品的问题；另一方面，不少社区支行无法满足客户的融资需求，相关业务在转介输送给管辖行时易造成客户流失。
3.盈利能力面临考验
中小商业银行将社区支行视作实现低成本扩张的一条捷径，一些银行也提出“两年保本，三年盈利”的计划。但从目前情况来看，社区银行的实际运营成本并不低，且创造效益有限，盈利能力将经受考验。首先，社区支行业务不得外包，必须配备一定数量正式员工的监管要求，在有效控制风险的同时，也明显增加了社区支行的人力成本。据某行反映，起初对“小区便利店”的投入预算是50万元/年，但规范后每家社区支行配置了4名正式员工，直接导致每年预算至少提高30万元。其次，社区支行以组织开展大量社区活动为一大特色，而频繁的营销活动带来了不菲的经费支出。再次，社区支行众多电子设备的运维成本也是一笔不小的开支。以辖内多家银行配备的VTM 为例，除了高昂的采购费用之外，还需另外开发系统、配备专职远程客服，综合成本较高。
更值得一提的是，在社区银行发展最活跃和成功的美国，小额贷款是社区银行的主要和优势资产，对其高盈利水平作出了重要贡献，这与目前我国社区支行的情况大相径庭。以常州为例，当前社区支行贡献最大的业务是理财产品销售，存款和信用卡发卡相对逊色，而贷款受理和发放量更是少之又少，21家社区支行中仅2家发放了共333万元贷款。一方面，不少社区支行不具有贷款审批权限，另一方面，在传统消费观念的影响下，居民消费信贷需求较弱，两方面因素造成了贷款业务的缺失，进而严重削弱了社区支行的盈利能力。
4.竞争呈现同质化
当前，社区支行正处于抢占市场的竞争初期，同业间竞争难以摆脱同质化现象，差异化经营格局尚未形成。从选址来看，多有重合。中高端社区、成熟社区成为各家行竞相争夺的对象，个别行甚至采取了“跟随策略”。调查显示，辖内21家社区支行中有5对分别选择了在相同或相邻社区进行布点，某行旗下3家社区银行均相邻于其他社区支行。社区支行“扎堆”选址虽然有利于区域金融氛围的营造，但也难免造成竞争的重复和低效。从经营来看，缺乏特色。社区支行未能对社区金融需求进行深耕，在产品、服务方面的设计仍显简易，难以形成自有特色和竞争优势。如目前辖内社区支行大多主要依靠较高收益的理财业务来吸引客户；而深入社区的方式也还都停留在讲座、公益活动等较浅层次。
5.用工风险需防范
调查中发现绝大多数社区支行为降低薪酬成本，主要采用雇佣劳务派遣工的用工做法。大多数支行正式工占比非常小，往往一家支行仅有负责人为正式编制，有的负责人甚至是上级支行的兼职，大部分时间不在社区支行办公。这种用工方式容易导致员工上岗培训不到位、日常管理疏漏等问题。在银行业绩决定薪酬的激励机制引导下，业务开展中易出现宣传过度的倾向，且员工稳定性、归属感不强，可能诱发道德风险，导致银行声誉受损。
四、对策建议
社区支行是中小商业银行推动普惠金融发展、向零售业务转型的重要载体，但要实现可持续发展必须努力做到：一是科学布局，理性规划发展。做好顶层设计和规划，充分利用好获得的牌照资源，科学分配，理性布点，使各地社区支行既不过度竞争，又能实现规模效应。二是挖掘需求，拓展贷款业务。充分利用社区支行贴近客户的优势，加大软信息积累，挖掘居民信贷需求，积极开展关系型贷款营销，通过贷款业务的发展推动社区支行盈利能力的提升。三是加深融合，走差别化竞争之路。立足社区、研究社区，创新融入社区方式，形成自身差别竞争力。如具备条件的银行可尝试将社区支行纳入社区整体开发规划中，或将更多社会公共服务功能集成加载到社区支行的产品和服务上，以求进一步加强社区与金融的融合度，不断延伸社区金融服务半径。四是优化用工结构，加强规范化管理。银行机构要加强对社区支行员工日常行为规范和合规风险的管理，规范业务宣传，拓展派遣员工职业生涯上升通道，提高员工归属感，防范道德风险。
（作者单位:中国人民银行常州市中心支行）