黄甜
摘要：海外并购由于涉及到不同地域与国家，面临不同的监管制度、市场环境，从而使得海外并购整合风险识别与控制相比国内而言愈加复杂。其中，文化异质性是我国企业“走出去”所面临的重大障碍之一。本文通过分析我国企业海外并购交易面临的文化差异风险，表明文化整合风险对海外并购整合绩效的根源性影响。文章在分析海外并购过程中文化整合风险的基础上，阐述风险控制措施和文化整合的步骤，提出我国企业海外并购文化整合模式的选择。
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关键词 ：海外并购；文化异质性；文化整合
一、引言
在“走出去”战略背景推动下，我国企业海外并购交易规模急速扩展，并购势头强劲：2007-2013 年间我国企业海外并购交易案例数从35 例上升到99 例，增长比例达到182.9%；交易金额从126.70 亿美元增加到384.95 亿美元，增长了203.8%（清科研究中心，2013）。然而，在全球跨国并购的实践中存在一种“70/70 现象”。在我国企业海外并购实践中，如TCL集团并购汤姆逊、上汽集团并购韩国双龙，均因整合过程中文化异质性问题凸显，文化摩擦不断，从而导致并购交易失败。
海外并购交易的成败并不能仅仅以并购交易的完成作为衡量标准，而是以能否发挥并购整合后协同效应作为评价标准。2010年Deloitte会计师事务所的研究表明，我国企业海外并购交易整合失败案例中的53%并购失败是由于整合过程中存在文化冲突所致。因此，如何顺利进行海外并购交易文化整合，开展有效措施应对文化差异风险，具有重要的研究意义。
二、我国企业海外并购中文化异质性风险及影响海外并购由于涉及到不同地域与国家，面临不同的监管制度、市场环境，并购企业双方的意识形态、宗教信仰与企业价值观均有所差异。2012年3月，BBC世界服务做了一项《各地区对中国未来经济市里的紧张程度》民意调查，结果显示半数发达国家民众如美国、加拿大、德国等将中国经济实力的提升视作负面威胁。同时，因为海外并购存在所谓的双重文化冲突（Calori et al.，1999）：企业文化差异即并购双方自身的文化差异；民族文化差异，即并购双方所在国之间的文化差异。民族文化差异为宏观因素体现在民族主义倾向以及民族思维与行为模式的区别；企业文化差异为微观因子主要为企业员工在长期生产经营过程中所培养出来的经营风格、薪酬管理制度及员工价值观等。因此，本文从以下几个方面讨论文化差异对并购绩效的影响：
（一）文化异质性对并购交易初始阶段具有重要影响
地域及国别差异带来的文化异质性会增大并购双方的信息不对称，提高谈判难度，使得海外并购直接在交易谈判阶段即遭受失败。由于意识形态的不同，媒体和公众力量的阻碍常常使得中国的海外收购流产（张建红、周潮鸿，2010）。例如，2004 年中石油竞购俄罗斯Yukos石油公司，2009 年中国铝业收购澳大利亚力拓公司股份等，都是迫于意识形态差异，遭受媒体与公众力量阻碍，导致交易受阻而退出竞购或被迫终止收购。
（二）文化冲突体现在整合阶段主要表现为管理层抵制
Callenna&Hambrick（1993）认为文化冲突可能导致并购企业高层经理离职率的上升；Datta & Puia (1995)研究112 笔大型的美国企业跨国收购事件，发现国家文化差异会对跨国并购后股东获取财富效应带来消极的影响。在我国企业海外并购实践中也存在诸多示例，例如2003 年，TCL 集团在并购了法国彩电业巨头汤姆逊公司后，中法文化理念的差异使得在双方合作开始之初就面临重重困难。汤姆逊公司两位高管相继辞职，而中方企业短期内难以找到合适的人选，最终不得不撤出欧洲市场。同年发生的联想集团外聘员工集体辞职案的发生也是由于双方对企业文化认同不一致导致：对方难以接受公司对员工外出时间的严格监控以及对每天早晨上班做广播操等企业文化的抵触。
文化冲突通常也体现在整合过程中被并购企业的工会风险。与境内企业不同，国外企业工会组织在企业日常经营管理中具有举足轻重的地位。综上所述，以上案例给中国企业拉响了警鸣，并购企业与目标企业之间的文化差异常常会导致并购计划失败的风险，要求并购企业在并购完成后及时采取文化整合风险的应对措施。
三、海外并购交易中的文化整合措施
Hofstede（1972）认为文化可以通过若干维度进行度量，进而定量描述某种文化的特定价值取向。两种文化在某一维度上获得的分值接近程度与“文化距离”呈正相关关系。文化整合，即把并购企业的企业文化作为主导文化，包括并购企业的工作作风、企业精神、行为方式、价值观念等，有步骤地引入被并购企业。2005年联想收购IBM后引入戴尔、惠普等国际企业的强势文化来管理企业，并非通过自己的企业文化强势灌输不无道理。
（一）文化整合的制约因素
目前而言，文化整合比较突出的几项制约因素包括：社会与民族文化的差异，企业传统和性质的差异，跨文化经营人才的缺失和经营目标的差异。因此，文化整合风险通常包含以下几个方面：第一是高层管理者之间的冲突，并购双方的高层管理者之间发生冲突，会花费大量时间，导致被并购企业的高级管理层离开并购企业，从而阻碍并购企业生产经营活动的顺利进行。第二是不同文化源之间的破坏性冲突，即目标企业被并购企业并购后，由于并购双方存在不同文化源的冲突，最终导致并购计划的流产。每个企业相对独特稳定的企业文化，都潜移默化地影响企业及其员工。但是并购双方的企业文化差异显然是存在的，若并购方不及时融合双方的企业文化，就非常容易对并购整合产生长期破坏性的影响。因此，从实际的海外并购过程来看，并购交易的完成只是第一步，重点及难点在于并购后的文化整合管理。
文化整合不仅是一个文化变迁的过程，更是文化再造创新的过程，需要有效地整合双方文化、认识双方文化、确定文化差异、寻求协调办法、确定文化整合方案和具体实施来完成最终的文化整合。其具体措施应包括：开展跨文化经营与管理理念、加深有效沟通达成共识、提炼核心价值观、宣传企业文化、制定相应和必要的规章制度等。
（二）文化整合风险的应对策略
文化异质性的根源在于人本因素、并购企业和外部环境的差异，不同层面的企业文化具有不同的属性，因此文化整合风险的应对策略为：在全面掌握跨文化整合方法技巧的基础上，全面整合物质文化、制度文化和价值观念，具体细化为以下几个方面：
1.全面评估分析文化差异。并购企业在并购目标企业时，提前建立工作团队和聘请咨询公司调查分析评估目标企业的文化，分析确定并购双方的文化差异，估计并购成本和风险。在分析并购后双方融合情况的基础上，大大降低了并购的风险和盲目性。在找到双方互相兼容切入点的基础上，建立起双方的信用感和信任感。
2.整合愿景。并购后，在并购双方高级管理层充分沟通各自原有战略愿景的基础上，明确并购后企业的经营目标和发展方向。
3.并购企业在完善自身企业文化和提升自身竞争能力的基础上，同化并购双方的企业文化。
4.组织结构整合。并购企业在全面考虑被并购企业经营战略和管理风格的基础上，精简冗杂的组织机构，协调双方的组织机制和组织结构。同时注重整合双方的管理制度，为避免不必要的冲突，在充分考虑原有管理风格的基础上，大胆吸收管理上的长处或优势，逐步改善管理风格，提升管理水平。
5.技术整合。为了避免规模不经济风险和降低跨国并购技术风险，需要在并购后及时进行技术整合。整合硬件技术需要全面检查调整目标公司的设施设备，改造过时的设施设备。相应地，软件技术的整合包括调整必要的技术岗位，稳住核心的技术骨干，改造技术组织，使其适应组织的整体运作。
6.加强跨文化培训。Lenard 很早就提出，跨文化培训是加强人力资源整合的重点所在，培训是实现跨文化整合的基础手段。通过培训，使得双方增进了解和正确认识彼此的企业文化和民族文化，非常有利于推动新企业的文化整合。
四、结语
综上所述，文化异质性对我国企业海外并购绩效影响体现在文化差异增大并购双方的信息不对称，提高谈判难度，使得海外并购直接在交易谈判阶段即遭受来自媒体与社会公众的阻碍；给并购企业人力资源整合带来困难，可能导致高层经理离职率上升；后续整合过程中被并购企业的工会风险等。并购双方企业发生的文化冲突常常体现在民族主义倾向、管理层经营风格、薪酬管理制度及员工价值观等。TCL并购汤姆逊，上汽集团与韩国双龙等等失败案例均表明文化异质性对我国企业海外并购绩效影响重大，必须重视并购中的文化整合措施。文化整合的顺利实施需认识双方文化、确定文化差异、寻求协调办法、确定文化整合方案等。具体实施层面需根据实际情况建立文化整合小组，同时参考文化冲突衍化阶段进行不同的整合路径选择，以及积极承担东道国企业社会责任，树立“企业公民”良好形象等。
课题项目：
本文系中南财经政法大学2014年度“研究生创新教育计划”校级课题“我国企业海外并购整合风险的内部控制研究”（2014S0912）阶段性成果。
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参考文献：
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（作者单位：中南财经政法大学会计学院）